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传统健身房的未来

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传统健身房的未来
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传统健身房正经历又一次严重的「被污名化」。

倒闭跑路、卖课推销,以及不专业的教练,成为健身房被集体控诉的焦点,浩沙健身的倒下,加上威尔士、一兆韦德的CEO的频繁调整,用户和媒体的控诉再一次袭来。似乎传统健身房,已经看起来没有未来。

传统健身房真的没有未来吗,答案当然是否定的。

无论从门店规模、用户体量和从业人数来说,中国健身俱乐部依然处于绝对的主导地位。更何况从国外来看,健身房率先上市的Planet Fitness,是俱乐部连锁化运营的优秀代表之一。

■ 美国健身俱乐部收入排行榜

2018年美国健身房收入前五的健身房品牌中,LA Fitness、Life Time、24Hour Fitness、Equinox Holdings和Club Corp,皆为美国跨区域连锁的大型健身俱乐部。而位列前15的名单里,只有Orangetheory Fitness是小型工作室品牌。

不是「传统健身房」没有未来,而是健身房的「传统做法」没有未来。

比如依然重度依赖现金流,强压式销售、和不见提升的课程服务。「传统做法」下的健身俱乐部,面对一轮又一轮的倒闭舆论风险,加上新型工作室的多面竞争,已经处于不得不变的境地。

亟待变革的,首当其冲是现金流模式,从根本上扭转经营链条;运营和内容,是减少对强销售依赖的必经之路;科技,也可能是解决健身房重度依赖人力难题的答案之一。

「传统健身房」有未来,「变革」是看见未来的唯一出路。

「现金流为王」不是未来

会籍、私教、现金流为王,曾经被一直作为俱乐部经营的圣经,但如果把现金流中的大部分,作为长期负债拆分出来,「负债为王」可能是传统俱乐部现金流经营的尴尬本质。

「现金流为王」不是未来,负债本身,是导致连锁经营风险和用户服务能力难以提升的根本原因之一。

也因此,被外资L Catterton Asia收购的威尔士健身,大力变革的起点就是现金流。比如擅长会籍管理的前CEO周锦豪的离职,擅长运营的PURE前高管Rey,成为威尔士这家连锁俱乐部的新COO。

甚至传统经营俱乐部20年的董事长王文伟,在内部会议上反复提及的词汇,都是反应「利润」的指标EBITDA,(Earnings Before Interest,Taxes,Depreciation and Amortization),即:未计利息、税项、折旧及摊销前的利润。

按照「会籍预售-私教销售-用户流失」的路径来看,会籍预售的重现金流模式,导致后期私教的销售压力,重销售的服务体验,一定程度上导致用户流失。以威尔士为代表的现金流变革,是寄希望从源头上改变上述「恶性循环」。

2019年依然高歌猛进,以现金流模式快速扩张的俱乐部,都在2019年陷入困境。原因在于用户对于恶性循环的俱乐部经营模式,已经高度警惕。「是否倒闭」,甚至成为部分用户选择俱乐部的首要因素。

变革显然已经势在必行,但需要决心。

威尔士变革的基础,在于外资数十亿人民币的现金流支持,这对于未融资的俱乐部来说,是关于生死存亡的大考验。

回归「用户为王」

解决用户低留存问题的唯一办法,是回归用户价值。

据不完全统计,中国健身俱乐部的平均留存率在20%以下,很难想象,一个数十万的会员规模的连锁俱乐部,有80%的用户将在会籍到期后不再回来。

重销售拉新,轻运营留存,是中国大部分传统俱乐部的普遍现象。

但从国外俱乐部的成功案例来看,几乎都是用户运营的优秀代表。比如上市的美国健身房Planet Fitness,把「非核心健身人群」的用户价值发挥到极致,而Equinox 的高端定位,瞄准了健身的中产人群,把维护用户的价值,贯穿到整个健身房的运营之中。

Planet Fitness并不瞄准美国20%的健身人群,而是非专业的80%大众健身人群。因此,维护80%的大众健身人群价值,是驱动拉群和留存的核心价值观。

比如Planet Fitness禁止互相批评、不允许发出用力嘶吼的声音,海报和电视广告上从不出现身材健硕的健身形象,甚至定期举办吃披萨活动。

给80%的非专业健身人群提供用户价值,是Planet Fitness始终坚持的定位。

而Equinox用户画像也十分明显:他们不一定是健身水平最高的,但一定是对生活品质要求最高的一群人。

纽约高级白领需要更多的健身房,曼哈顿精英人士不会走上超过10个街区去健身。为了迎合繁忙的曼哈顿精英人士,Equinox在华尔街应运而生。

也因此,从装修配色、到多样化课程,再到的品牌文化,Equinox对于高净值的健身者来说, 几乎是难以忽视的选择。

Equinox和Planet Fitness显然是中国健身俱乐部,下一个「用户细分」时代的对标学习对象。但即便如此,目前国内俱乐部的用户运营,依然十分悲观。

地毯式的地推销售,让品牌定位难以聚焦。回归用户价值,需要先从基本服务好办卡会员开始,而服务会员的起点,是先解放销售的压力,也就是现金流循环的核心问题。

变革,才能看见未来

如果把威尔士、一兆韦德作为俱乐部转型的主要代表,毫无疑问,两家头部俱乐部的变革,已经开始。

比如威尔士开始缩短长期卡的比重,放缓了开店速度,并设置了全面主导用户运营的COO岗位,聚焦精细化运营。

甚至在未有大额外资投资的一兆韦德,开始通过多团体课程和跨界健身活动,来提升用户影响力。

如果说威尔士的变革有资本的外部推动,那么一兆韦德的运营调整,看到了内部变革的迫切性,即便这一切才刚刚开始。

以浩沙健身悲剧为警惕,罗列中国健身俱乐部排行榜TOP10 的金吉鸟、古德菲力、银吉姆等等,留在未来俱乐部排行榜的唯一做法,就是变革。

■ 中国健身俱乐部排行收入排行 来源:三体云动2018健身报告

中国毫无疑问是未来全球健身的最大市场,不管是近去年来资本的密集投入,还是家用和商用健身领域的快速发展,都在表明,健身是未来的蓝海赛道。

俱乐部必定是健身未来的重要部分,只不过在传统健身房走向未来之前,需要经历一场迫切的自我变革。变革的核心不再是「现金流为王」,而是回归「用户为王」。

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