销售不只是推销:a16z合伙人给早期创业者的 5 条建议

创业投资 2018-12-08 阅读原文

对于早期市场的创业者而言,销售的真谛并不是通过说服别人,把自己的产品卖出去,而是找出那些真正渴望你的产品、与你有共同愿景的客户。今天光涧实验室翻译了知名投资机构 a16z 普通合伙人Martin Casado的最新文章,希望帮助早期市场的创业者重新理解销售,尤其是从事 to B 业务的创业者。

早期市场的创业者,所面临的最大挑战,也许就是从做出产品到销售出去——尤其是形成可重复的销售模式。偶尔,也有一些产品,一经推出就吸引到海量市场关注度和潮水般的订单咨询。然而,这样的情景非常罕见,这样的场景会让人觉得产品本身就能自下而上被接受,所以不需要销售。这是很容易犯的错误。绝大部分情况下,在一个新兴的市场领域发布的新产品,都会以沉闷的方式起步,公司创始人需要知道如何把产品销售出去。

对于「产品-市场匹配」之前和「产品-市场匹配」之后阶段的创业公司,我已经写过很多常见建议,来讲述其中的区别,包括如何从「噪音」中分解出「信号」,以及创造一个新领域时产品营销的重要性。但是,谈到早期市场如何做销售,初创公司如何从追求「产品-市场匹配」,到围绕可重复的销售模式组建销售团队?我的同事 Peter Levine 分享过一个必看的内容:「技术创始人该知道的销售基本原则」。但是除了基本原则,创始人还需要哪些思维,才能顺利建立销售流程,避免常见陷阱?

我曾是一家技术公司的创始人,这家公司的产品线现在年产值超过 10 亿美金,我还是这家公司的董事会成员。下面的一些思维上的里程碑——包括应避免的误解和经验法则——是我从上述经历中获得的。

by Alvaro Reyes on Unsplash

1、重新定义你所认为的「销售」这个词

「销售」一词带有一种暗示(通常是消极的),你是在说服别人购买他们可能需要,也可能不需要的东西。因此,早期科技创业公司的创始人,非常热衷于招聘那些特别擅长推销的销售人员,认为客户难以抵抗那些推销高手的魅力。

但是,销售员应该做的,并不是把东西卖给任何一个能被你说服的人。甚至,也不是把东西卖给那些觉得你做的事情是好主意且愿意付费的人。

在早期市场,销售的真谛是找到那些对你的产品足够渴望的少数客户,只有这样的客户,才有足够的内部动力与创业公司展开合作,冒着可能会出现各种小毛病的风险,把一个尚未被证明的产品投入生产。

这意味着,该客户在战略上与创业公司及其产品的愿景是一致的。因为这是个复杂的讨论,涉及到公司的气质、产品要进入的技术阶段、产品的技术基础以及公司在行业中的战略位置和愿景,所以通常在早期阶段,只有公司的创始人和管理者能够真正理解。

这种对「销售」的心态,对早期阶段的创业公司非常关键。因为销售是决定一家创业公司能否达到「产品-市场匹配」的决定性因素,所以它应该与产品设计、产品发布和反馈循环过程紧密结合在一起。如果作为产品负责人或公司管理者的你,不能把产品卖出去,那么就没有人能(如果有人能,那么他很有可能以错误的理由卖给了错误的人,这样未来会出现问题)。

2、第一个销售员要做的并不是推销产品

显然,公司创始人和管理者必须能够卖出产品——这是我的经验法则之一。即使他们不会议价(很多人都知道,我自己就不擅长),或者不知道怎么使用销售流程。但是如果教给他使用,他还是不能说服客户,那么我就会需要好好审核一下这个产品、市场和客户是不是存在问题。

换句话说,不要假设问题出在缺乏销售高手。

这引出一个老问题,关于第一个销售员的招聘。我比较倾向于,第一个销售员要招聘厉害的高级销售专员,他足够专业,可以搞定一项交易。通常,好的「第一个销售员」有能力把真正需要产品的人带到你面前:他会「逆向工程」客户公司的组织架构图;他找到客户公司中与自己产品相关的战略举措;他会在客户公司财务报表中找出预算和该花钱的地方。他甚至会帮助进行议价和引导采购流程,但他通常不负责「推销」——这是创始人的工作。

我曾经听过,一些创始人经常感叹,他们的销售代表「不太懂技术」。但是销售代表本来就不需要懂技术。早期市场的销售代表应该能够做到这些:

1)找到符合要求的客户和交易机会(理解是否有真的机会);

2)找到预算(记住,早期市场可能没有明确的预算限制比例);

3)了解目标组织的架构(弄清楚谁能做关键决定、谁是利益相关者);

4)在恰当的时间寻求增援(创始人、产品经理等);

5)引导采购和定价。

早期市场的销售代表和成熟市场的销售代表,区别在哪里?成熟市场的销售员,通常可以利用已有的关系搞定一个交易。但是,考虑到资源有限,在早期市场你最不该做的,就是把产品卖给错误的客户——那些不重视产品价值的人。他们最终会流失掉,而且你还会为自己发出错误的市场信号。达到「产品-市场匹配」之前的创业公司,如果通过花钱购买的方式增加客户基数将是危险的,因为你通常不知道真正的初始客户会是谁。

3、销售工程师要会推销(以及人员黄金比例 1:1)

除了要招聘具备以上资质的早期市场销售员,我还建议为每个销售员配一名销售工程师。这是建立销售团队的时候,扩展技术人员占比的主要方式之一。对于非技术产品和已经非常流行的开源产品来说,你也许不需要以 1:1 的比例为每个客户经理配一位销售工程师(也不应该把普通销售员当成销售工程师来用)。但是在早期市场销售中,我倾向于在销售工程师职位上放开投资,然后逐步降低每个销售员所配备的销售工程师的比例。

所以,销售工程师是做什么的?可以这样理解,客户代表就像是销售员的指挥官,通常有很多技术诀窍(know-how)是公司创始人不具备的(采购、谈判、议价等),销售工程师负责客户到「技术结束」(technical close)阶段。这意味着,他们要真正会推销。

即使,他们不用写很多代码(会写一点),销售工程师应该很懂技术。很多跟我一起共事的销售工程师,对于要出售的产品和如何使用产品的理解,比开发产品的工程师更有深度和广度!销售工程师也应该擅长与客户沟通,这意味着他们不仅待人友好,而且对市场格局有敏锐的理解,清楚不同竞品的区别。

4、销售支持和销售本身一样重要

招聘到最初的几个销售员和销售工程师之后,确保你也有个厉害的产品营销人员。为什么?因为产品营销负责销售支持,也就是,武装起销售团队,为他们提供材料帮助他们销售。

销售员的「勾搭简报」(Pitch Deck)——包含为什么应该买你的产品,以及为什么现在该买这个产品的理由——通常由创始人制作第一版,但会在上百次会议上不断被完善(被客户代表和销售工程师)。

但「勾搭简报」都是含蓄的、暗示型的知识,对于扩大销售规模用处不大。这是产品营销有用武之地的时候:他们负责把广泛的理由浓缩为简单的话术,不断强调产品的定位。越早将产品营销人员纳入其中,他们在理清产品定位和销售衍生品的时候,就能获得越多上下文,这是掌控销售团队讨论内容的主要方式,也是确保每个人都在把相同的东西销售给适合的人的主要方式。

太多人实际上没有从事真正的销售工作吗?对于早期市场的销售,我建议保持相对轻型的团队配置——2~5 个销售员,2~5 个销售工程师——直到你真的找到了可重复的销售模式。虽然,人们总是会被迅速扩张到不同的地域,以及不同的垂直领域的想法吸引,但我会抵御这种冲动(除非有强劲的市场自然增长拉动),直到雇佣了一个厉害的销售高管,可以帮你决定这些方向。

5、所以,何时引入销售副总裁?

在公司还没有搞定任何一个交易之前,创业公司就迫不及待地招聘一个负责销售的高管,让他把大部分时间花在 Salesforce 的设置以及实施达到预期规模才需要的流程,这是一种常见的现象。

当这个过早引入的高管离开(几乎肯定会的),公司就会遭遇巨大的挫折,不仅浪费时间和机会,而且有损公司文化。因为生存压力下的销售团队是公司最大的破坏力量之一:他们会推销公司还没做的产品;他们会迫使产品经理和工程师加快或实施那些「只要有这个功能就能搞定交易」的功能;他们会把产品卖给那些并不是真的需要产品的客户。

别过早引入负责销售的副总裁。教科书式的答案就是,当 80% 的销售员达到他们目标销售额的 3 倍的时候,就是需要扩展销售团队的时候。然而,这个答案是假设你的销售员能够最大化合同的价值,以及假设你有足够的客户队列(Pipeline)来补充流失的交易。早期市场的销售通常需要几年时间才能达到这种规律性。

所以,我建议,只要你的销售员们一直有业绩,你就应该引入销售主管。当他们能达成真正的交易,维护真正的客户队列,而且理想情况下,也在形成一种可重复的销售模型(类似的买家达成类似的交易案例),这就是该扩大规模的信号了。

一个厉害的销售副总裁,擅长实施这样的流程和建立团队。他们也擅长把销售流程带入下一个阶段:最大化合同的价值、管理客户队列以及指导何时扩展到新地区。有些负责销售的主管,既能直接驱动销售团队,又能扩大团队,但我的经验是,这样的人很少见。所以,除非你已经见证了他这项能力(或者指导有人见证过),否则你应该等有了一些不错的销售员之后,再去雇佣厉害的主管。反过来的情况,就是先招聘厉害的高管也很常见,但很少能成功。

***

最重要的是,销售应该从创始人开始。再强调一遍:如果创始人卖不动产品(或者不能说服客户让他们想要购买),那么其他人也不可能卖得动。

同样的情况,如果你自己不能建立一个能销售产品的团队,那么外包给别人也不能,不管是技术合伙人,OEM,集成商还是经销商。对于成熟的公司而言,他们都是有效的产品销售路径,但是(在早期市场)不要指望别人替代你弄懂如何把产品卖出去。

原文: https://a16z.com/2018/10/19/when-sales-isnt-just-selling-advice-for-founders-in-early-markets/

标题:When Sales Isn’t Just Selling: Advice for Founders in Early Markets

作者:Martin Casado, Andreessen Horowitz 普通合伙人

翻译:郝晓茹

(来源:创业孵化机构「光涧实验室」,公众号 lightsteam0)

36氪

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