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腾讯架构大调整:消失的 3 个事业群和致敬阿里

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腾讯架构大调整:消失的 3 个事业群和致敬阿里
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多日的传闻终于成真,9 月 30 日,腾讯正式宣布在时隔 6 年后再次进行组织架构调整:保留企业发展事业群(CDG)、互动娱乐事业群(IEG)、技术工程事业群(TEG)和微信事业群(WXG),新成立云与智慧产业事业群(CSIG)、平台与内容事业群(PCG)。

腾讯原有的社交网络事业群(SNG)、移动互联网事业群(MIG)和网络媒体事业群(OMG)被分拆整合,不复存在。

这是腾讯历史上涉及面最广,力度最大的组织架构调整:腾讯云终于被放在了更重要的位置,腾讯总裁刘炽平下了「互联网下半场是消费互联网向产业互联网转变」的论断;曾经是腾讯代名词的 QQ,彻底沦为了大内容战略的流量平台之一;从各自为战、内部赛马的「分封制」,到分拆整合,加强「中台建设」,推倒「数据墙」的「集权制」,这一次,腾讯身上有了阿里巴巴上一次组织架构调整的样子。

消失的 3 个事业群

「下班之后,发现自己的事业群没了……」一位腾讯 SNG 的员工在朋友圈写到。

而在 2012 年腾讯的上一次组织架构调整中,SNG 是最被寄予厚望的。

腾讯将过去的业务系统制改成了事业群制,相当于给各个重要的业务更大的独立决策权,并对它们分别寄予厚望。对于调整后的愿景,官方的口吻是:强化大社交网络,拥抱全球网游机会,整合网络媒体平台,发力移动互联网,推动电商扬帆远航,聚力培育搜索业务。

▲ 腾讯 2012 年的组织架构调整. 图片来自:搜狐科技

这个排序其实是有亲疏远近的,比如组织架构调整一个月后,负责搜索业务的腾讯副总裁吴军博士就以一条「今天该做的事情都做了,该说的话也说了,人也轻松得无所事事了」的微博宣布离职。

基本上,6 年前腾讯的战略里,SNG > IEG > OMG > MIG > 电商 > 搜索。这也不奇怪,当时的 Facebook 如日中天,「社交网络」就是连接、颠覆和未来的代名词。

但计划总是赶不上变化,虽然腾讯在连接范围、熟人社交上和 Facebook 有诸多相似,但已经习惯了即时聊天的中国网民,并不需要一个新的以社交为主打的所谓实名社交平台。

数据快速碾压其他平台的 QQ 空间和朋友网,不过是用户量庞大的 QQ 的附属功能,它们没能成为中国的 Facebook。

▲ 朋友网已经停止运营

移动互联网事业群(MIG)是又一个「伤仲永」的例子。手机浏览器、手机管家、应用商店、地图,6 年前,随便拿出一个词,都是巨头、创业者和资本垂涎三尺的领域,它们被认为是巨头登陆移动互联网、继续称霸的「船票」,也是创业者重划势力范围的「武器」。

但是谁都没有想到,浏览器和手机管家这一套在 PC 互联网所向披靡的组合,并不适用于移动互联网;热闹一时的应用商店,前脚被巨头天价收购,后脚就成了烫手山芋。地图确实是一个入口,但决心更强的百度和阿里最终分走了这杯羹。

6 年前,移动互联网方兴未艾,人人都是产品经理,准备大展拳脚;6 年后,移动互联网的普及让中国网民从「增量」趋于「存量」,更高质量的、能持续抓住用户眼球的内容重新成为了被关注的重点。

平台与内容事业群(PCG)是腾讯新的应对策略,腾讯视频这个差点成为弃子的业务,成了大内容战略的关键一环,那些风光一时的「入口」们,以及曾是腾讯代名词的 QQ,居然只成为了内容生态的流量来源和传播渠道。

拥抱产业互联网:To C 的腾讯要做 To B 业务

人口红利的消失对 C 端的影响是内容被放到更重要的位置,对企业来说,服务好已有用户,节约成本、提高效率就成了更重要的事。云服务是企业级服务中需求最明确,利润最高的一块。

过去,腾讯云被放在 SNG 事业群下,相比 2009 年就独立成为阿里旗下子公司的阿里云,这越来越被诟病。现在,它终于被独立出来,希望在云服务市场有更大的作为。

去年 12 月腾讯的员工大会上,马化腾表达了希望腾讯增加更多 To B 能力的愿望,腾讯总裁刘炽平认为,「很多人说我们只有 To C 的基因,没有 To B 的基因,我是不相信这个说法的,你看进化中的成功物种,不是一开始就有那种基因,都是演化出来的。」

▲ 腾讯总裁刘炽平. 图片来自:创业家

在云服务市场,后来者快速发展,分得可观的数据份额并非无迹可寻。2014 年,服务云服务的萨蒂亚·纳德拉(Satya Nadella)被任命为微软 CEO,他立刻着手把微软的云服务业务 Windows Azure 改名为 Microsoft Azure,并确立了「cloud first, mobile first」的战略。

之后,微软的 Azure 的营收几乎一直保持着同比翻番的增长速度,2018 年第二季度,调查机构 Synergy Research 的数据显示,微软 Azure的市场份额已经增至 13%,相比之下,亚马逊已经从几年前的「半壁江山」降到 30%,而且,后者的市场份额增长已经非常有限。

但是,腾讯云能不能获得这样的成功还很值得怀疑。目前,阿里云占据了中国云计算 IaaS 市场 47.6% 的份额,营收规模上是第二名腾讯的 5 倍。

更可怕的是,虽然腾讯从 2016 年开始在财报中提到腾讯云,后者保持了每季度营收同比翻倍的高速增长(具体营收未公布),但阿里云也在以每季度收入翻番的速度增长。

一辆法拉利和一辆自行车同时以翻倍的速度提速,两者间的差距只能越拉越大。

不过,腾讯新成立的 CSIG 事业群并不只包含腾讯云。过去承担了一部分吸引 C 端用户职能,被划归在 MIG 事业群下的安全和腾讯地图业务,回归了企业服务的本质;代表腾讯 AI 落地最高水平的腾讯优图也归在 CSIG 旗下,最后,是起步中的代表未来的智慧零售和行业解决方案。

腾讯的官方解读是,在互联网上半场,腾讯的使命是做好连接;而在下半场,腾讯的使命是成为各行各业最贴身的数字化助手。

也就是说,这不是纳德拉式的「cloud first, mobile first」的一槌定音,而是腾讯开始尝试把 To B 服务放到更重要位置的开始。

6年前的架构调整:阿里在集权,腾讯在「分封」

腾讯上一次组织架构调整在 2012 年,阿里也在这一年进行了组织架构的大调整,而且很巧,双方都确立了「事业群」制。

但深究起来,两者的调整大为不同。

当时,阿里巴巴的 To B 业务刚从港交所私有化退市不久,将大阿里分拆成不同的子公司单独上市的道路被彻底否决,原先的六大子公司被调整为七大事业群,分别是:淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务和阿里云。

▲ 阿里巴巴 2012 年的架构调整. 图片来自:搜狐 IT

马云解释到,这样做的目的是加速推动「One Company(一个公司)」的目标,把阿里巴巴的中小企业和淘宝市场体系有效的结合,实现真正的开放,协同和分享机制。

但腾讯的目的并不相同。腾讯调整前的制度是事业部制,腾讯官方对事业部制的定性是「使腾讯从一家初创公司转向规模化的生态协同」,也就是说,腾讯在由小变大的过程中,给了一些重要的业务更大的独立权。

2012 年,腾讯把事业部制调整为事业群制,这其实是前者的升级,马化腾的内部邮件意思也很明确,当公司扩张到一定程度时,就需要由大变小,「重塑小公司的创业特质,激发激情,快速响应,引领技术和体验的创新,打造让用户惊喜的精品。」

如果说阿里巴巴是将子公司「削权」,增加彼此间的协同,以壮大整个阿里巴巴的「集权」;那腾讯就是赋能各个事业群,让其各负盈亏,成为一方诸侯的「分封」。

双方其实都有美好的前途。阿里巴巴集中力量办大事,在大文娱、新零售、互联网金融、物流骨干网都有所作为;腾讯内部赛马,跑出了微信、王者荣耀,一度市值超过 Facebook,成为中国最大的科技公司。

但现在,腾讯觉得到了需要改变的时候。科技自媒体人潘乱那篇广为流传的《腾讯没有梦想》质疑过腾讯数据不互通,部门分化和冲突带来的问题:

MIG的QQ浏览器要学头条做内容生态和信息流推荐,你要先找WXG,你的数据能不能开放给我,然后再找OMG、SNG和IEG,能不能把你们的数据开放给我?如果别人不开放,那我只能找OMG的数据基于此来做推荐。天天快报大力投入的时候,就没能很好借力到微信公众号。

另一家自媒体老道消息也表达了类似的观点:

赛马赛了这些年,各事业群之间甚至事业群内部,割裂远大于协同。这件事在 3 年前 OMG 第一次做微视时候就敲响过警钟了:腾讯视频好好的底层播放器,微视不能用;做动态滤镜需要图形专家,深圳(还是上海)放着的优图团队调动不了;各种基础工具不统一,什么都得从头做。

好好的一支精悍团队,最后被磨得心气全无。当年微视的一个实习生跳去头条能负责整个跨平台播放器;之前顺风车事件那个 Jelly,就是离开 OMG 之后去滴滴把顺风车干了起来的。

内部的墙不先推倒,腾讯真好不了。

很难想象,去年这个时候,不管是股价、市值还是公众形象,腾讯都还是 BAT 中的模范。科技的世界里,没有对错,唯有改变。

题图来自: Quartz

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