【CONNECT TO CHANGE】台灣廠商附加價值偏低,為何我們的創新總是無法 CONNECT 世界

手机数码 2017-06-08

【為什麼我們挑選這篇文章】

到底台灣為什麼賺不到錢?政府不是很鼓勵創新嗎?我們台灣人頭腦不是動很快嗎?不是很吃苦耐勞嗎? 臉書上的一篇文章 就指出,「台灣人普遍腦筋靈活,學習理解能力強,個性友善,又有企圖心。但台灣人普遍的缺點,就是缺乏像德國、日本民族的工匠精神。」太懂得應變,只關注當下賺的錢,簡單來說,就是短視近利。我覺得可以跟這篇文章中說的,「創造價值的人未必能占有價值」相呼應,創造完了然後呢?要怎麼維持,長久地佔有市場地位?

(責任編輯:謝秉芸)

曹興誠曾經一度喜歡叫板張忠謀,認為晶圓代工乃是他在工研院電子所時的構想,張忠謀挾德州儀器海歸優勢而掠人之美,不過隨著聯電與台積電的差距逐漸拉大為不可跨越的鴻溝,這個說法也逐漸沉寂。HTC 宣稱自己在 iPhone 問世前便製造了「世界第一台真正的智慧手機」,而且是無可爭議的世界第一台 Android 手機製造商,但是今日蘋果囊括了八成智慧手機產業的利潤,而 Android 手機的霸主則是三星,反觀 HTC 不僅市佔節節敗退,股價也從高點跌落超過九成,手機部門更是連年虧損至今。

創新卻無法獲得回報

儘管以上這兩個例子耳熟能詳,但是卻往往被錯誤地詮釋為科技產業變化日新月異,無法跟上創新者只有死亡一途,而忽略其真正反映者乃是台灣對創新政策與創新教育的迷思。近年來無論是台灣政府或是各級學校無不反覆鼓勵青年人開創新事業,企業更是無時不戮力強調創新,但是 台灣真正的問題從來不在對創新的鼓勵不足,而是創新是否能夠獲得回報 ,許多創新的失敗為新創事業的高度風險所正當化,從而掩蓋了台灣無法自創新獲得回報的真相。

Jason Dedrick 等人曾經仔細地對筆記型電腦與蘋果 iPod 價值鏈上各廠商的利潤率加以估算,iPod 是賈伯斯回到蘋果後,開創蘋果世紀的第一個產品,他們發現,蘋果在 iPod 中的毛利率是 36%,雖然不低但算不上超高利潤,真正獲得超常報酬的是多媒體處理器的製造商博通(Broadcom),毛利率高達 52.5%,其次是控制晶片製造商 PortalPlayer,有 44.8 %的毛利率,其餘依次是電池(30%)、螢幕(28.7%)、硬碟(26.5%)與記憶體(10%~28.2%),這些廠商分別來自美、日、韓三國。接下來則是毛利率較低的配銷、零售與組裝,其中最低的組裝由台灣廠商英業達負責,其毛利率只有 9%(包括英業達提供的零組件在內)。

他們也估算了筆記型電腦產業價值鏈上各廠商的毛利率,在 HP 的 nc6320 筆電的價值鏈中,毛利率最高者是作業系統與軟體授權的微軟(85%),其次是中央處理器與 Wifi 晶片的英特爾(59%),然後是處理器廠商博通(53%)、德州儀器(48%)、Standard Microsystems(46%)與記憶體的海力士(41%)。

除了以上這些超高利潤率的廠商之外,接下來是 DVD-ROM(31%)、記憶體(30%)、電池(30%)、圖形晶片的 ATI(28%)、螢幕(28%)與硬碟(26%),至於 HP 本身有 28% 的毛利率,並未享有超常報酬。與 iPod 相同,以上利潤率較高的廠商來自美、日、韓,沒有任何一家是台灣廠商,即使台灣幾乎壟斷了筆電的代工。毛利率最低者仍然是配銷、零售與組裝,在 5% 到 10% 之間,同樣的,台灣廠商只佔到附加價值最低的組裝生產。

台灣廠商總是分配到附加價值最低的活動。(湯森路透)

台灣廠商附加價值偏低

為什麼無論是在蘋果的 iPod 或是 HP 的筆記型電腦中,台灣廠商都分配到附加價值最低的活動?

表面上看來,這個問題的解答在於廠商獨特的議價能力,博通的超常利潤率來自其卓越的處理器晶片的設計與製造技術,電池廠商的高毛利則是因為當時鋰離子電池為三家日本廠商所壟斷(Sony, Matsushita, Sanyo),使得這些廠商在價值鏈上佔有不可或缺的地位,而享有高議價能力。相反的,對零售、組裝這樣技術層次較低又面臨激烈競爭的廠商,自然對蘋果與 HP 毫無議價能力。

後來在 Kenneth Kraemer 等人對 iPad 與 iPhone 價值鏈的分析中, 台灣廠商所佔利潤的份額增加,便是因為從組裝涉足到零組件供應,今日為國人所熟知的大立光與台積電便是其中的佼佼者, 兩者皆是藉由 不斷創新改良的技術佔據較高附加價值的地位。

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不過技術能力與壟斷是一回事,能否長期持續又是另一回事。PortalPlayer 是蘋果開發 iPod 時的主要合作廠商,提供主要的控制晶片與音樂管理架構,負責數位音樂處理與使用者的資料庫管理等核心功能,因此享有超高的 44.8% 毛利率,但是這高利率卻無法長期維持,因為 PortalPlayer 的主要業務幾乎完全來自蘋果,蘋果能貴之,也就能賤之,隨著 iPod 在市場上大獲全勝之後,蘋果開始自己開發整合這些核心功能,以便對整個產業鏈有更大的控制能力,終於在 2006 年開始自行開發控制晶片,PortalPlayer 失去蘋果的業務立刻一落千丈,最後不堪虧損為 Nvidia 併購。

代工廠商也要創新

技術與壟斷能力的解釋雖然十分普遍,不過侷限也十分明顯,事實上價值鏈上每個廠商都不斷地創新改良產品與製程,即使是 位處價值鏈上附加價值最低的位置,台灣的代工廠從未停止創新,而是以快速週轉與彈性製造的能力擴大訂單,利用規模經濟與降低成本來維持優勢 ,甚至跨入筆電設計,事實上台灣代工廠商的製造能力如此傑出,幾乎壟斷了筆電產業的組裝生產,使得像 Sony 與東芝這類傳統上高度垂直整合的日本廠商,都不得不外包給台灣廠商在中國製造。不過由於 缺乏差異化 ,代工廠之間面臨激烈的價格競爭,導致這些製程創新無法增加毛利,僅能更加鞏固價值鏈上最低毛利的位置。

相反的,像微軟與英特爾可以在筆電價值鏈上享有令人咋舌的 85% 與 59% 的毛利率,並非全然因為其技術卓越之故,因此問題並不在台灣廠商缺乏創新,而是為什麼台灣廠商的創新無法獲得回報,而微軟等廠商的創新卻能夠在市場上獲得超高的報酬?這也不是品牌有無的問題,品牌未必能保證創新的利益,否則像 HTC 這樣在許多方面有令人豔羨「世界第一」創新能力的品牌,為什麼無法獲得青睞?

HTC 在許多方面有令人豔羨「世界第一」創新能力的品牌,卻無法獲得青睞。(攝影:陳品佑)

英特爾在電腦產業獲利 30 年

技術、思想、觀念不斷地擴散,任何創新都免不了面對模仿者與後進者的挑戰與威脅,由於從創意到市場的過程十分冗長,創新很少能由單一個人或廠商獨力完成,因此 誰能夠獲取主要的創新果實便成為一個關鍵的問題 ,為什麼第一代的電腦廠商完全自市場上消失,而發明微處理器的英特爾卻能在電腦產業獲利 30 年?David Teece 認為廠商能否自創新中獲得回報取決三個因素: 專用體制 (appropriation regime)、 產業建築 (industry architecture)與 互補資產 (complementary assets)。

專用體制提供對創新者的保護,最直接者自然是 法律的保障 ,例如專利法、營業秘密法等智慧財產權法案,藉由國家的強制力給予創新者獨佔的保護,令消費者負擔鼓勵創新的代價,對創新者而言,能夠獲得國家強而有力且範圍廣泛的智慧財產權保障最好不過,但事實上像是某些機械技術或是製程創新,來自方法上的改良而非全新產品,既難以獲得專利,即使獲得,通常保障的範圍也十分狹窄,這時就需要非法律的保障,例如某些技術難以由逆向工程破解,或是需要師徒傳承的隱性知識才能夠理解。

自從 IBM 在 1980 年代末期失去對個人電腦介面的控制後,其佔有利潤的能力便大幅減弱,縱使其在 ThinkPad 筆電上有諸多創新,但是很快就遭到其他廠商的模仿,利潤節節敗退而不得不將個人電腦部門賣給聯想。相較之下,微軟利用網路外部性使得自己成為作業系統的壟斷者,學習其他系統的轉換成本使得消費者難以跳槽,而英特爾利用專利法的保障在專利上積極佈局,龐大的研發資源加上生產的規模經濟,使得他們享有極高的利潤率。

英特爾利用專利法的保障在專利上積極佈局,龐大的研發資源加上生產的規模經濟,使得他們享有極高的利潤率。(湯森路透)

台灣製程創新難以專利化

台灣廠商在專用體制上經常面臨進退維谷的窘境,不僅製程創新難以專利化,在智慧財產權保障嚴格的國家,HTC 必須面對蘋果等大廠的訴訟,在智慧財產權執法寬鬆的國家,又難以阻止中國廠商的模仿,而難以自創新中獲利。

其次, 產業建築決定價值鏈中各廠商的專業化程度與廠商互動關係的結構 ,在產業發展初期,各種產品設計與規格可能同時存在,但是隨著產業的發展,會逐漸形成主流設計,規範廠商創新、生產的方向與合作、競爭的模式。過去 IBM 不僅壟斷了電腦產業,即使個人電腦在 1980 年代出現後,仍然由 IBM 設立了許多專屬的技術與介面,因此當時的電腦公司都是用高度垂直整合的方式生產,直到微軟與英特爾的 Wintel 聯盟出現後,個人電腦產業的典範改變為水平的合作生產方式。

主流設計的出現代表新典範的形成 ,在微軟與英特爾共同制定的主流設計成形後,個人電腦的創新只能在這個架構下漸進的創新,轉向零組件供應商與製程創新,以確保微軟與英特爾的地位不會受到威脅,結果是供應鏈上廠商的差異化程度受限,價格競爭更為激烈。

因此微軟 85% 的超高毛利率並非像某些人所想像的軟體的利潤率遠超過硬體,而是反映 Wintel 聯盟主宰個人電腦產業的主流設計;相較之下,賈伯斯推出 iPod 時的 MP3 players 產業並不存在主流設計,因此各種天馬行空的創新層出不窮,直到蘋果透過 iPod 與後來的 iTunes 建立了主流設計與生態體系,進而主導了產業的發展,使得蘋果在其中享有大量的自由度設立主流規範,微軟後來試圖以 Zune 複製其個人電腦的優勢時,便遭遇空前的挫敗,因此微軟在個人電腦產業的高利潤率,既不足以代表軟體產業的絕對優勢,也非微軟卓越超群的能力。

主流設計的出現代表新典範的形成。(湯森路透)

技術創新只是整個價值鏈的一部分

最後,創新者最常犯的錯誤之一是認為市場會獎勵那些提出新創意、新構想的人,但事實上從創意到市場的過程十分冗長,技術創新不過是整個價值鏈的一部分, 利潤未必總是聚集在技術創新者身上 ,有時其它互補資產更為稀缺,因此互補資產的擁有者反而比技術創新者獲得更高的利潤。很多生化公司固然具有技術創新的能力,但是缺乏製造、行銷與品牌,所以擁有這些互補資產的製藥廠往往獲得比生化公司更高的利潤。

通常越是通用的互補資產所創造的價值越低 ,在 Wintel 聯盟下,許多介面與規格都已經標準化,使得很多台灣廠商難以差異化而容易彼此取代。專門化的互補資產通常有較高的價值,例如 Adobe 的軟體與 HP 的印表機(專屬的墨水匣),不過摩爾定律造成兩年一代的筆電,不利廠商投入長期專門的投資,也限制某些廠商的利潤率。

很多人因為封閉的蘋果 iOS 與 Google 開放的 Android 系統,而對蘋果的策略有錯誤的印象;相較 Wintel 的硬性架構規範,蘋果反其道令所有的音樂格式均可使用 iPod 播放,刻意降低專門化互補資產的要求,相較蘋果自行開發 iPod 的軟體,所以並無授權費用,而 HP 的每一台 nc6230 筆電都必須付出 11% 的作業系統與軟體的授權費用,賈伯斯回歸蘋果後,首次出擊便採用與麥金塔電腦迥異的開放 iPod 策略,令當時業內人士大為驚奇。

以生態系「鎖住」消費者

不過這種策略其實是賈伯斯被迫離開蘋果時期,痛定思痛而為,儘管蘋果發明了牛頓 PDA,但是最後真正在 PDA 產業獲利的是 Palm,雖然賈伯斯一直以為麥金塔的作業系統遠較微軟為優,但是微軟利用 IBM 等公司的背書,藉由消費者在意的相容性等網路外部性「鎖住」消費者,成功地主導個人電腦作業系統。蘋果開放 iPod 其實為了增加 iTunes 的普及率,以為日後的蘋果生態系而鋪路,以生態系「鎖住」消費者,最終得以從 iPod、iPhone 到 iPad 的價值鏈上,獲取主要的創新成果。

外國人說不清楚 HTC 手機的命名

相較之下, 台灣廠商一直距離消費者十分遙遠,即使是品牌廠商也幾乎對消費者一無所知 ,僅能依賴歐美的通路商或是電信商與消費者接觸,在缺乏這些下游的互補資產,台灣自然難以從創新中獲利,遑論改變價值鏈的位置。讓我以一個看似微不足道的例子說明,許多人都十分奇怪,為何台灣的品牌廠商,從宏碁、華碩到宏達電,幾乎沒有公司有能力為旗下產品命名,相較蘋果、三星手機的命名邏輯十分清楚,消費者也清楚自己的期待。

而我在國外上課時,從來沒有任何一個學生能夠清楚說出 HTC 手機的命名,更不用說華碩詭異的手機與筆電命名,當然這並不意味著國際大廠就不會有命名的問題,例如過去 Nokia 最重要的手機產品線便以 Lumia(西班牙語的妓女)命名,但是這無法與台灣廠商缺乏產品命名邏輯相提並論,在我看來,無能為產品命名其實反映出 台灣企業對品牌、行銷、服務與終端消費者的陌生,也是台灣人對世界的陌生 ,這才是台灣國際觀與建立國際企業的障礙,更是台灣企業無法自創新獲利的主因。

台灣廠商一直距離消費者十分遙遠,即使是品牌廠商也幾乎對消費者一無所知。(攝影:林冠伶)

了解為何創新者無法獲得回報,對台灣的公共政策、學界與實務界均有所啟發。自 20 年前台灣政府決定由投資驅動轉為創新驅動的經濟發展模式以來,台灣開始鼓勵年青人新創事業,創新也成為企業的流行語,但事實上台灣以中小企業為主的經濟結構,本來就十分強調創業做頭家,綿密的人際關係與地理親近的生產合作網路,也有助於新創事業與衍生公司的發展。

創業家本來就未必都是富有冒險精神的技術專家,許多人都曾經因為失業、中年危機與企業外移而「被迫」創業,特別是台灣連年實質倒退的薪資,使得創業的機會成本下降,年青人創業的意願不會太低,因此將資源投入在鼓勵青年創業未必是最好的安排,創新的問題未必來自技術或是創意本身,有時掃除創意獲得回報的障礙、協助建立互補資產,取徑技術之外的彎道,反而比鼓勵創業的直路,能夠更快、更有效地獲取創新的果實。

這其實也是傳統經濟理論的軟肋,在多數經濟理論強調均衡狀態下,售價低於消費者認知效用的商品會自動售出,售價超過廠商生產成本的商品會自動生產,價格機能會平衡供給和需求,任何創新會獲得智慧財產權的保障,問題僅在 智慧財產權鼓勵創新的誘因與保障壟斷的無效率之間的取捨 ,因此關鍵在如何創造價值,創新者自然會獲得市場的回報,所以商業模式(business model)很少成為理論上問題與焦點,但事實上 創造價值者未必總是能佔有價值 ,對總是在價值鏈上佔據低附加價值地位的台灣廠商而言,從低利到低薪已經成為各界多年來的夢靨,如何擺脫台灣廠商在價值鏈上的邊陲地位,是這個時代比任何問題都更迫切的議題,至於要如何擺脫邊陲,請待下回專欄分解。

(本文經作者沈榮欽授權轉載,並同意 TechOrange 編寫導讀與修訂標題,原文標題為 〈沈榮欽專欄:為什麼台灣企業賺這麼少錢〉 。)

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