从商业视角,重新思考会员

编者按:本文来自微信公众号“大力哥”(ID:dalige_90),作者:大力哥。

现在,好像越来越多的企业都在做会员了。

2018年8月到2019年8月,我在大众点评做了1年的会员产品及运营。那时候是做产品的第1年,还没有那个意识要对会员这件事去做一个更深入的思考。只知道公司要做这件事,就想各种策略去实现目标了。

最近因为跳槽的关系,关于这段会员的经历跟许多面试官有过交流。同时因为在上一份工作中做了一些商业产品,所以再回头看第一份工作中所做的会员相关工作时,又有了更多的思考。

为什么大家都在做会员。如果老板决定大做会员,究竟该不该做,从商业的角度讲为什么要做,到底解决了什么问题。有没有更好的解决方案。这些,我觉得都应该是任何一个稍微有经验的产品经理,在面对会员产品这个考题时应该去想的。

会员、积分、等级,这些绝对不仅仅只应该被看做用户运营的工具,也不仅仅是为了流量、GMV等运营指标服务。在移动互联网没有普及之前,这些工具就已经在商业领域被广泛应用,我们需要从商业的角度,重新思考会员。

在这篇文章里,与大家分享我最近的一些思考,也许不成体系有些零碎,希望对你有一些启发和帮助。

思考一:在高净值和排他性的消费领域,会员是带来确定性收入的重要工具

关于这一点,最经典的案例可能要属来自航旅这样的高客单价行业了。

在这些行业中,存在了一部分消费能力强,且对坐飞机有很强诉求的高净值客户。对于某个航空公司来说,吸引或流失一个高净值客户都是一件很大的事情。

为了理解这一点,我们来假设一个模型。

假使全国每年有100万客户会稳定地坐飞机出差,每个月一次出差,往返均价1000元,这就是120亿的生意。假设全国一共有10家航空公司,他们提供的是完全相同的标准化服务,每个客户每一次出行决定做什么航班都是随机的。那么对于这些航空公司来说,可以预料到的是每年的订单将很不确定却又很平均。

很平均,是因为在这个模型中,100万客户下单是完全随机的,样本足够大时,订单会呈现非常均匀的分布。

不确定,是因为在这个模型中,航空公司没有任何的主动权,如果一家公司率先采用了让利等差异化服务,那么对于其他对手来说都是降维打击。所以每一家公司都在潜意识中想要主动做点事情,拿到主动权。

最核心的,就是影响用户下单的决策树(即用户在做决策时的思维模型)。在模型中他们是被随机选择的,现在他们希望主动让用户选择自己。

于是航旅行业里诞生了会员的概念,通过折扣、让利和高附加值服务等手段,绑定了一个忠实的高净值客户,让这个人在下单时,优先选择自己的航空公司。通过争夺老客,抓留存,最终抓到的是稳定的交易现金。

而稳定的现金流,这对于航旅这样的高投入高回报行业来说,是非常关键的。

还是这个例子,100万会员,10家航空公司,假设每家公司都有自己的10万会员。80%会员在下单时会选择注册会员的航空公司,这样每家公司每年至少有8万的会员出行的生意,且这个生意是自己的,具有很明显的排他性(人不可能在同一时间在两个飞机上)。

除了航旅业,其他类似的还有健身、美容、美发等行业,他们都具备高净值、高排他性等,通过会员抓住一个用户,便抓住了一个稳定的现金流。有了现金,企业的经营就具备了更大的灵活性。

这便是我对会员的第一点商业思考。

思考二:在数字化程度较低的传统零售业,会员是跟消费者建立渠道链接的重要触点

你应该熟悉这个场景,你去线下的商场购物,店员跟你说扫一扫这个二维码,注册一下成为会员,就能获得一个小礼品。

在这个场景下,企业通过你的注册,与你完成了一次渠道链接。会员,就是企业在企图与你产生链接时所使用的一种工具,往往伴随着一定的激励。

对于传统零售业来说,在过去,企业和用户之间通过商品产生连接,优质的商品吸引用户的复购。但随着新品牌的加入和同质化的加剧,单纯依赖商品的连接已经显得十分被动,企业和用户之间需要有直接的连接渠道。

说到这里你可能已经发现了,这不就是触达么?

的确,对于一家典型的互联网公司来说,用户在使用APP的时候需要通过手机号注册,完成了注册就完成了渠道链接,根本无需借助会员的名义。

但传统零售行业不同,虽然收银系统的出现已经在很大程度上解决了账的问题,但还是无法跟用户产生链接,因为场景不成立。你去超市买东西,店员要让你报手机号,你一定觉得奇怪。

因为我可以在沃尔玛买东西,我也可以在家乐福买东西,我可以买宝洁的洗发水,也可以买联合利华的。只需要完成交易即可。

但企业不能止步于此。零售企业做营销、做新品推广,需要跟用户之间产生不同层次的链接。信息的触达是一种,定向的经营是一种,这些,都基于企业拿到了用户的手机号。

所以他们使用了会员,引导你积分抵现,这样你就跟这个超市或者这个零售主体产生了联系。什么联系?基于移动设备,企业跟用户便可以对话了。

所以我们可以看到,在天猫、京东等传统零售企业的旗舰店,电商平台的老用户还是会看到零售品牌的入会邀请。贡献手机号,成为会员,领取福利,建立渠道链接。

有了链接,便有了更多的销售机会。这一点做过销售的人一定深有体会,在销售使用的CRM(客户资源管理)软件中,最核心的功能之一,便是潜在销售对象的手机号维护。维护好了这个,便维护住了潜在的销售机会。

这些是我对会员的第二点商业思考。

思考三:知识付费行业是如何基于IP实现付费会员规模化增长的

对于很多企业来说,付费会员是他们收入的主要构成,会员的增长牵动企业的生死存亡。而这其中,知识付费领域的会员增长尤为典型,也更加引人关注。

在当前的知识付费领域,有两个头部公司,得到和樊登读书。据了解,樊登读书的付费会员规模已经达到了千万级,会员业务收入占到了公司总收入的80%以上,得到不清楚,但个人估计比例也不低。

会员付费,本质上是一种交易行为:用户花钱,得到一个身份,基于这个身份,享受特定的权益。因此,付费会员的规模化增长,关键是抓住交易的驱动力。简单来说就是,用户是为了什么买单。

在我看来,樊登读书和得到虽然都做知识付费,但在付费会员的规模化增长上,其采用的策略还是略有差别的。

体验过樊登的朋友都知道,他们只有365元的年卡会员,主打的卖点是樊登讲书和思维导图、相关PPT等增值服务。我把樊登读书的模式理解为中心化IP。

IP大家都知道,IP不受平台的限制,有忠实的粉丝,具有极强的变现价值。而中心化IP的最大特点是,经营者本身就是卖点,例如樊登的讲书,例如罗永浩的锤子手机。

中心化IP下的付费会员,具有更高的忠诚度和口碑传播的意愿,会员和IP之间具有更强的情感联系。

而得到的模式,我将其理解为分布式IP。得到的运营思路,侧重搭台子请各行各业做优秀的人来唱戏。无论是课程还是听书,得到的内容覆盖度都是非常广的,这样不同的用户总能找到自己感兴趣的点,从而产生自然的转化。

作为得到的创始人,罗振宇贡献的内容是免费的,起到了引流的作用,真正的交易转化主要依赖薛兆丰、万维钢这样的分布式的独立大IP和各种独立的听书制作工作室。

如果以企业扩张模式作为类比,那樊登读书便是直营,得到便是加盟。这是两种不同的增值策略,有其各自的优劣势

直营模式的优势,在于中心化IP的强大影响力,使得客单价可以被做得很高,续费率可以做的很高,但规模化的难度较大。

加盟模式的优势,在于分布式IP的广覆盖度,使得用户结构可以做得更复杂,免费的、付费的、课程的、听书的等等,但单个IP的管理和质量保证,需要经营者下大工夫。

当然在现阶段,我更看好加盟模式,因为分布式IP的转化是更加自然的。当中心化IP的粉丝数量渐渐减少,如何真正通过内容实现新用户转化,如何允许不同付费意愿的用户同时存在,实现付费会员的差异化和规模增长,就变得更为关键了。

这些是我对会员的第三点商业思考。

思考四:免费会员最大的难点是ROI的衡量

从商业视角看很多东西,都得看成是生意。既然是生意,就讲究个成本和收益。

在前面三点思考的例子中,因为最终都会归因到现金收益上,无论是定机票的例子,还是用户复购的例子,还是购买课程的例子。基于一定的数据模型,总能算出单个用户的LTV(生命周期价值),有了LTV,就有了ROI。

但免费会员很难,我曾经所做的大众点评会员,便是一种免费会员。用户只需要每个月写一定数量和质量的点评,便获得会员的身份,享受特定的权益。

这种经营方式下,成本是可量化的,但收益很难。

一个用户从非会员变成会员,他给平台贡献的商业价值从多少元变成了多少元,很难衡量,因为路径太长了。最终的商业价值都会归因到收入,对点评来说就是广告收入和商户入驻收入。

但评价数量和质量的改变,究竟能如何归因到收入呢,这个模型是很难找到的。所以现在我越来越发现,点评在会员这块在淡化权益,淡化权益就是淡化成本,淡化成本就是意味着OKR不再聚焦于ROI。

或者说,创收不再是点评最核心目标了,守住消费者心中的心智,成为最靠谱的消费决策平台这个定位,才是。

当然以上是我从点评离职之后的一些个人思考,也许我也想错了。

从商业视角重新思考会员,大概就是这些思考了。正如文章开头所说,不成体系、有些许零碎,只希望对你有帮助,那就足够了。

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