零售寒冬中还能每天开2家店,KK集团是如何持续孵化爆款品牌的?

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零售寒冬中还能每天开2家店,KK集团是如何持续孵化爆款品牌的?

编者按:本文来自微信公众号“混沌大学”(ID:hundun-university),作者:混沌大学。

移动互联网时代,很多人都在谈论新零售,但真正能实现线上与线下业务全线打通,将传统业务与新型业务完美融合,全面数字化的零售企业,却凤毛麟角。

零售企业要解决的问题很多,比如如何打破常规,实现新品牌的孵化与裂变?怎样将新零售品牌的价值放到最大?还有,如何“俘获”代表消费未来的年轻一代?

这些问题,kk集团这家新零售企业都进行了很深入的思考,并提出了很多颇有创意并行之有效的方法。

KK集团是谁?不在零售行业的人或许未必了解。但它旗下的KK馆、KKV、THE COLORIST调色师和X11等品牌一经推出,快速席卷年轻人的社交圈。创立6年至今,这家企业凭借持续的创新、灵活的速度、数据化科技化的运营模式,一路高速迭代、稳步快跑,成为了新零售领域的独角兽。

凭借稳健的拓展速度和良好的造血能力等扎实的基本面,这家公司开始跻身CB Insights、胡润等诸多研究机构的榜单之上。

KK集团是靠什么获得了新人群青睐,在新零售行业中脱颖而出呢?

新零售“三级火箭”

大消费变革时代,创新其实是件深入骨子里的小事。在KK集团做新零售的过程中,团队进行了很多突破,我们把新零售所要经历的阶段分成三部分,好像卫星升空,新零售的突围过程可以称之为“三级火箭”。

第一级:点火引爆

作为一个新的零售品牌,怎样能在0到1时引起一定的质变和影响力,并且获得资源呢?我觉得需要在深耕本质的基础上积累人气,然后引爆人气。

大家看一下,这里有5张图片,分别是KK集团的KKV和THE COLORIST调色师、Costco、宜家、喜茶。5个品牌有一个共性,就是有着火爆的人气。

我们经常会听到一些声音说“你是个网红品牌”,但如果你的问世连热度都没有、连网红都不是,谈何崛起为知名的品牌;你连内容的传播性都没有,在今天这个信息大爆炸的时代,就会被时代大潮所淹没。

所以,新零售从0到1的“第一级火箭”就是引爆,如何引爆?我跟大家分享四点。

一是要引爆一个特定的人群,特别是新人群。

某种程度上,要去改变35岁以上用户群体的消费习惯是比较难的,所以我们看到大部分的爆品针对的其实还是Z世代的用户。

那么应该怎么抓新人群?

新人群有个特点,就是他们是“421一代”——即这代人的家庭构成是4个老人、2个大人和1个小孩的家庭结构。在此环境下的这一代人,通常非常爱尝鲜,也没有太多经济压力。此外,他们的Arpu值(用户平均收入)是比较高的,4倍于他们上一代的父母,相对来说,有钱又有闲。还有比较重要的一点就是,未来10年这部分人口还在继续增长,还没到人口负增长的拐点。

所以我觉得,在新人群的驱动下,未来10年会诞生大量的新零售渠道品牌和消费品牌。

二是洞察需求。

我们总结了三点:颜值即正义,社交即货币,个性即动力。

过去我们70、80后这代人生活在一个物质稀缺的时代,可能对美学的要求没有这代人那么高。而现在,销售美的东西很正常,美即正义,美是第一印象和第一要义,并且是能引起传播的关键。

社交即货币就是说,今天的年轻消费者获取认同感和联系感,重要的一点就是对社交货币的消费,一个产品、一个品牌如果能够成为像货币一样具备强有力的传播属性,让他们想要主动地在微信、小红书等SNS渠道上扩散,那么它常常可以事倍功半,既传播了他们自己,又传播了那个地方。

KK所做的所有门店,对美学都有很高的要求,“每个角落都可以出片”,这样其实无形之中已经开始造成一种自传播。

三是个性即动力。

这个很简单,物质充盈时代,选择品牌某种程度上也是在选择品牌背后的个性主张,我们每个人在穿不同衣服时,其实已经不止是品质的问题了,而是这个品牌在塑造什么样的个性。

四是极致体验。

我们的空间设计非常治愈,而且产品按照一定的色系,用一个大面积的墙面来陈列,从很远处就能识别我们的店。我们KKV把从美妆到食品、文具、绿植、酒类、玩具、配饰等16个品类非常和谐地放在一起,这本身就是一件挺难的事。

还有选品,选品能不能超出顾客的预期,足够好、足够漂亮、足够便宜等,其实是一个不断追求的过程。

最后是效率,效率是品牌打持久战的关键,我们公司把这个词看得非常重要,如果把零售当成是一座冰山,那效率是水下面的,我们看到的一些外在的东西可能只是冰山一角。

第二级火箭:助推,抢渠道

如果把第一级火箭引爆了,那第二级就非常关键了,为什么非常关键?因为很多新的物种会死在爆火的那一刻。

当你的团队经过无数日日夜夜,好不容易创造出一个新品牌,推出市场的那一刻,如果没有火,就意味着没有人关注你,但如果你把它做爆了,你就会面临四个问题:

  • 挖角

有无数的竞争对手来恶意挖角,给出双倍工资、三倍工资,给更高的职位和权限予以诱惑。

  • 抄袭

这种所谓的抄袭,从表面看甚至可以做到几乎一模一样的程度,毫无知识产权意识可言。

  • 抹黑

要学会在口水中游泳,没有被抹黑过的,基本上也代表你没有被关注。

  • 山寨

不光抄你的外在,甚至连名字可能也要去山寨、去恶意模仿

以上种种,所导致的这种死法又叫“见光死”。

那当新品牌创立出来,有了一定关注度后,怎么应对大量竞品涌现呢?我们认为,一个重要的方法是快速地抢占渠道方的心智。

这里的操作可能跟其他的公司不太一样,很多人可能认为优先抢占C端用户排在第一位,但我们认为优先抢占B端用户排第一。

因为每个购物中心是一个孤岛,做零售不是零和游戏,也不太可能一家独赢,它就像下围棋,棋盘就是一个市场,下棋结束后没有输赢,只有谁多谁少。所以,你要快速抢占网店,别人进去了你可能就进不去,这时已经不是要打磨产品了,最好的方法是一边打磨,一边抢占网点。

怎么抢占呢?

首先是要高举高打,快速地去抢占渠道。

有时候做深度要比做宽度、速度重要得多,一个好的购物中心甚至可以顶十个普通的,影响力可以无限被放大。选对位置对我们来说就是流量的保障。

除此之外,你要抢占一些不管是垂直媒体还是行业媒体的制高点。

要去发出声音,说明这个事情是你做的,是第一个做的,并且把它做得很好。不要等到别人抄袭你、复制你,声量却比你大,那将是一件很可悲的事。

其次是渠道卡位,乘势打造增长飞轮。

如果抢到一个渠道的点位,比如说是一个A位,人气、流量都非常好的一个位置,那么你就能有更多的背书,去抢占上游品牌方的供给;有更好的品牌,你会得到更好的业绩;有更好的业绩,你就可以去拿更贵、更好的位置,获得更多流量,也可以对上游有更高的议价。这就是一个正向循环。

第三级火箭:甩离,聚拢资源

“第三级火箭”就是甩离,聚拢资源。你能在引爆之后快速把渠道铺上来,最后要去抢两样东西,一是抢人才,二是抢资金。

现在只要出现一个品牌,在Pre-A轮或天使轮就已经有六七家VC进去了,所以整个市场有点过热。但如果从另一个角度来思考,做起来一个品牌确实太难,所以稍微有好的品牌有一定溢价也正常。

最重要的是人才背书,因为做消费品跟做零售是持久战,你要打造的是一个强有力的组织。

这是我们所理解的新零售的“三级火箭”,相对来说,都实操性比较强也比较有用,除非连第一步都没有做出来,后面也不需要再考虑。

大变革时代的创新思维

这是一个大变革时代,变化正在发生,这里有三个品牌,产品品牌方面,比如可口可乐和元气森林,哈根达斯和钟薛高,还有桂格和王饱饱。渠道品牌方面,从传统的美妆集合店到KK集团的调色师,从传统超市到新一代超市,从传统百货业态到shopping mall,我们可以明显地感受到,变化正发生,整个大消费生态都在发生巨变。

为什么会有这样一个巨变?透过现象来看内核,我认为,是国内的消费市场从基础设施到上层建筑都在全面升级。

最底部就是十分成熟的上游基础设施,带来了更柔性、更智慧的供给。第二部分是直播短视频的技术变化、由此带来的新内容社区的兴盛,和比图文效率更快的、更多的营销红利,毕竟流量在哪里,商业就在哪里。

还有最为重要的一点是,现在我们会经常听到过去的很多业界霸主都开始有一个共同的称号——某某领域的黄埔军校,这其实说明金字塔最顶端,就是操盘手变了。经历过风投黄金时代的大环境教育,市场催生了大量非常成熟的职业经理人,这一代的操盘手的综合素质其实比过去那一代都全面升级了。

有四个维度也在升级:

人群

Z世代(欧美流行用语,意指在1995-2009年间出生的人,又称互联网世代,统指受到互联网、智能手机和平板电脑等科技产物影响很大的一代人)已经成为现在整个社会最大的消费主力。

品牌

由于Z世代对国潮的自信,再加上整个供应链的扁平化——不管食品、美妆还是日化,几乎全行业消费品的供应链都变得门槛越来越低,所以会出现国货的崛起。

场景

这几年,购物中心每年都以10%左右的速度增长,几乎每年新增800个5万平方以上的购物中心,这其实是过剩的,有不少的的购物中心本身亏损严重,但大量购物中心的出现,其实给很多新品牌提供了机会。再加上很多购物中心为了避免同质化,也愿意引入一些新品牌。所以,以购物中心为主的新场景,带动了大量新零售品牌的出现。

技术

第四个变数就是新技术,做零售的过程中,当你规模很小时,任何大问题都是小问题;但当你做到一定规模时,任何小问题都是大问题,已经不是靠人就可以解决的事情。所以,技术如果在早期就开始去布局,你的成长过程就不会被打断。不然增长到一定规模时,系统就是你最大的一个瓶颈。中国过去大部分零售是以人为本,而顶级的世界级零售公司,是以标准化、系统化为主,人的重要性并没有那么大。

目前有这四个维度在发生巨变,它会催生出新一代的渠道巨头。比如,超市的年轻人越来越少,年轻人没这个需求。所以,新人群对应新品牌时,其实是一个价值网络的组合,几亿的新人群跟几万个新兴品牌,有N种组合,就会得到N个创新的机会。

我认为,组合创新就是把原来不属于这个介质的一个元素组合进来,让它和谐。举个例子,钟薛高用了一个瓦片加雪糕,把一个本来不属于雪糕的元素加入进来,就是一种小而美的创新;元气森林本来就是一个气泡水,后来加了很多的元素,比如各种各样的口味,再打“0糖0卡”的健康概念;我们自己的品牌THE COLORIST调色师其实也引入了非常多跨界元素,最多的一个元素就是彩虹。

这些消费新势力快速突围背后的逻辑,可以用下图来表达。不管是传统渠道、传统品牌,还是传统业态,先把它格式化,就是化整为零,颗粒度越小越好。在这个过程中,你把一些核心的元素留下来,去掉一些老化的元素,再添加新的元素,甚至可以添加各种不同的跨界元素。然后通过跨界组合,重塑结构,从而得到创新渠道、创新品牌、创新业态。

拆解一个东西时,如何把核心元素留下来,去掉老元素?

新老其实是相对而言的,我觉得里面最直接的是美学。就是你进行组合之后的产品是不是看起来舒服,你自己看了是不是兴奋。

可以找很多人目标客群看一下,及时进行反馈。如果你做出来一个产品,目标客群人看了都不爽,没什么感觉,那我觉得大概率这个产品是不太成功的。

我认为真正的大创新其实挺难的,但是微创新或者说跨界组合这种创新,我觉得并不是太难,而且很受用。

再举个例子,我们KKV在媒体或者互联网上被很多用户称为“解忧杂货铺”。但说句实在话,那针对精品百货,那我们怎么去升级这个传统的业态呢?

我们会从三个维度来升级,一是商品,二是空间,三是品类。

商品

很多零售渠道其实是2B平台模式,而KK是买手制,就是所有的产品是买断的,我们总共有四层过滤,选品比较苛刻。第一层,我们是万里挑一,从不同渠道里筛选不同品牌;有符合要求的,就进入到第二层,找专业买手去调查这个产品;第三层是选品会,就是投票上会制,这个产品大家觉得好不好。过了选品会后,我们才会去试卖,如果最终数据也不错,才会进入到大规模的采购,这时基本上货就由我们公司自己来承担了。

有些百货是卖得不好就退回去,意味着我不承担风险,由供应商来承担风险,那它的价格就上去了。所以,我们跟百货的代销、平台、收扣点等不太一样。

空间

我们的一个品牌KKV,用了集装箱的概念,把它做成一个无处不在的主题元素。消费者一开始会觉得很新鲜,很多零售门店里都有类似的创新。

品类

不管是什么样的产品,它其实都有统一的规律,所以当你能在不同品类之间找到共性,你不管添加什么样的品类,都会看起来很和谐,不会觉得很突兀。

零售的本质

其实说来说去,零售还是原来的东西,一个是空间,我们称之为场;一个是货,没有变化;还有人,也没有变。

所以人、货、场三个维度没有改变,我们所改变的是在这个本质的基础上做了很多的元素创新。

我所理解的零售本质其实还是两点:尖叫的体验跟极致的效率。

尖叫的体验

体验有很多种,一种是你到了一个空间,会尖叫它的空间与众不同;第二种是你会尖叫它的服务与众不同;最终会尖叫价格的便宜。

所以可以从视觉、听觉、嗅觉、味觉、触觉影响消费者。比如说,走到一些面面包店里,你会闻到那个味道,特别容易让你有购买欲。

在我们门店里,能够影响消费者的有三个感官,一是眼——色觉,就是色彩跟空间;二是耳——听觉,音乐对一个门店有10%的影响,简单来说,当人气很旺时,音乐就放欢快一点,当人很少时,可以把音乐放慢,相当于在店里积累人气;还有身——触觉,其实最好的一个案例就是可口可乐的瓶子,那个玻璃瓶用手一触就有质感,你品牌的调性在无形中影响我们的用户。

所以,其实体验是一个包罗万象的东西,只要你能把其中一个维度发挥到极致,甚至能够超越其他品牌,那我觉得你就可以抢占这个先机。

极致的效率

每个人都讲效率,但是不同团队做出来的结果是不一样的。

我们公司在选品上流程很多,就是为了确保每一件产品是好卖的,但是环节较多就意味着要能快速迭代,快速周转,确保不断上新,这就考验你的效率。

我们的店基本不搞活动,所以得到的数据能代表我们的判断,不是在外力的作用下得到了一个数据。我们的产品下架、上架都不是由人来决定,而是由我们的数据来决定,每一件产品几乎都是末位淘汰。

其实,在数据驱动的过程中,我们早期是很辛苦的,因为早期没有数据初始化的沉淀。但是到了现在,很多行业的人都去我们那里选品,因为我们是数据驱动的,留下来的都是好卖的。

群智涌现的组织

最后要讲的就是,到底是什么样的组织架构,可以让KK集团不断孵化出有竞争力的新品牌?

我们现在是四个业态,几乎都是创新业态,我们公司是采取的是“大中台战略”——除了商品,拓展、供应链、门店运营、营销设计等都是由中台在输出模块化的能力,从而让5-10个人的小团队创新成为可能。因为他们只做商品的组合跟场景的设计,其他都可以交给中台进行调用,效率非常高。

我们刚才说“三级火箭”的第一级引爆了之后,会有很多对手跟风,你怎么去防守?这时候你必须有一个大的中台,这时候中台的渠道能力、供应链能力、运营能力等都要变得很强,才可以甩开其他人。我们每个品牌一旦成功之后,一年要开几百家店。今年3月份,大家都不开店时,我们在抢位置,速度非常快,就是中台在发挥作用。

所以,中台一是能让你快速响应,各种小团队作战都能够共享;二是我们每个项目内部都是阿米巴模式,可以让你保持自驱力。这其实就能让群体智慧不断改善整个中台。

那么,我们不同品牌之间如何寻找共性?

一是使命驱动,我们每个品牌都是为了让美好生活没有边界,这是共同的价值观。我们每个团队基本是公司的元老级员工带一帮新人去做的,就是老人带新人做新事。这个孵化的过程,用混沌的语言来说就是在寻找第二曲线,老人起到的定海神针的作用,确保团队在遇到很多困难时不散掉。年轻人就是去创新,没有太多的思维约束。但是思维不是决定一件事成败的关键,最关键的是你能不能打仗,而我们的一些老员工被公司的价值观打磨得皮糙肉厚了,具备非常强的战斗力。

还有一些方法论可以共享。我们的THE COLORIST调色师、KKV、X11等有很多东西都是共性的,一看就知道是同一个团队做出来的,就是说同样的方法论可以在不同的项目里应用。

最后分享关于“70分”的看法。

有很多人会问我,你们的店其实可以做得更好,比如服务更好,比如千店千面等,给了我很多建议。基本上我的回复就是,你讲的都是对的,但是我不用,什么阶段做什么事,如果我这个阶段还到不了去做100分的事,那当你去做100分时,每个作品都做得很精细化,你的速度必然是起不来的。

现在对于整个市场竞争环境来说,速度第一,不管是做消费品牌,还是做渠道品牌,如果没有到达一定规模,壁垒就很难建立起来,因方如果有模仿者去抄袭,也会给创新者造成压力,所以要先把势能做起来。而如果你想做100分的店,那只能有50分的速度,如果做70分的店,就可能发挥到100分的发展速度。

所以为了做到70分,我们公司不断做减法。只有把减法做到最极致,才能有最强的竞争力,这是我们对70分的理解,我们可以容纳非常多的不完美,只要你产生的增长飞轮是良性的。

所以说,我们做的很多东西都是有独立思考的,就是喜欢问为什么,如果你的逻辑告诉我是对的,那我们可以去做。

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