聊一聊产品中的四个关于

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聊一聊产品中的四个关于

无论生活中还是工作中,你们喜欢问为什么不?

很多时候,我们在做产品最怕的无非就是一知半解,需求差不多,功能差不多,BUG差不多,最后,往往结果都是差很多。

所以很多产品也活成了“差不多”先生,结果就是工作很多年并没有任何成长。

当然一个产品的成败,往往是有很多的因素的,但是有一点,每一次的差不多,应该都脱不了干系。

所以很多时候,我们应该多问几个为什么,你会有意想不到的收获的。

一:关于产品定位

提到产品定位就不得不提商业模式。

关于商业模式,你是否有深入探究;关于产品规划,我们是否有足够了解。有时候多问几个为什么,反而能够帮助我们更清晰的明确产品的定位。

很多人肯定会说,关于商业模式,那应该是公司领导关心的事情,像我这样的执行产品经理,根本不可能决定,我们要做的就是执行,听领导的话。

但其实这是不对的,这不代表我们就不需要了解。

如果不了解公司或者某个产品的商业模式。转变思维跳出产品,去思考产品之外的东西,只知道执行的话那注定你永远只是最低层。

很大程度上,商业模式决定了产品的最终走向和形态。

举个例子:社交属性和电商属性的产品,从底层和基因里就决定了其呈现给用户的不同。

如果你连这最核心的东西都不了解,那后面的需求分析、功能设计,可能就是南辕北辙。

所以,一切工作的开始,都要回归到这个初始。你的产品的核心是什么,找到这个点,进行一系列的深挖,你会有很多你想不到的收获。

想到了一个很多产品小伙伴都踩过的坑,在做产品设计的时候,特别容易从产品设计的角度,一直都是按照定制化需求来做的,所有流程都是固定,不去考虑产品的发展方向。

最后的结果导致了开发在后续扩展时比较困难,有时候可能就一个看似不起眼的小功能,反而会导致整个模块推倒重来。

如果有可能,请先了解商业方向,否则不要轻易开始。

二:关于产品规划

产品中的规划,也是我们需要去关注的。

俗话说:罗马不是一日建成的,产品也不是一次性就开发完成的,需要靠不断的打磨和升级,最终才有可能进化成用户满意、市场接受的产品。

很多时候大到整个公司,小到每个部门,在不同时期、不同阶段,都有不同的资源倾向和运营重点。(这一块的话针对于C端的产品很常见)。

在产品先行的公司,产品部门就要主导;而在运营先行的公司,产品部门就要做好辅助。

举个在很产品中都能够见到的例子:很多产品都会有做用户的等级划分,可能根据现阶段的情况,只存在3个等级,而且都不会消失。

忽然某一天随着业务的发展需要,对应的等级可能会发展到5个左右的级别,而且每个级别都有时间限制,也就是会有等级身份消失的时候。

所以,我们在做产品设计和实际开发时,就需要提前预留这些信息和字段,包括允许后台自定义用户等级和有效期。

了解产品规划,为产品的升级扩展提供可能性。

当然这是很很乐观的情况下,实际很多的时候是非常的糟糕的。

很多公司,并没有明确的商业模式和清晰的产品规划,它们做的还是交付型的产品,可能做完这一期就没了。

如果你也正在经历这样的情况,那就做好当下需求,满足当前业务。在能力范围内,预计可能的存在。

三:关于产品底层需求

说到需求,相信做产品的小伙伴都不陌生,当然提到需求,我们不得不说到的一个话题:关于使用场景,你否有详细了解;关于用户痛点,我们是否有抓住核心。

我们要弄清楚用户的具体使用场景,而且要尽量还原真实的场景,否则我们的需求方案不一定能够满足客户的使用。

很多时候,会遇到我们并不熟悉的产品,这个时候是不是你很容易抓瞎呢?

其实没不要,首先你要做的是尽可能多的梳理和罗列。先让自己有个初步的了解,将每种场景下,用户可能进行的操作、可能遇到的问题、目前解决的方式,这些信息都汇总起来。

当我们完成了上面的工作后,还需要和真实的使用人进行深入的沟通和了解。

来自前线的反馈,永远是最真实的;来自前线的痛点,永远是最直观的。

不了解真实场景,哪怕看似完美的产品,都是花瓶。

说到底层需求,不的不提的是另外一个话题:关于用户痛点。你是否足够了解自己的目标用户,或者说你连自己的目标用户是谁都不清楚。

产品中的一个大忌:千万不要一上来就是面向所有用户,这样的产品,基本都是胎死腹中。

这方面,很多的创业型公司里非常的常见,很多的创业型公司喜欢做平台,一上来就是要撮合多方市场,完成资源对接等等。

最终的结果也许是这样,只不过路径刚好相反而已。

当然仅仅找准了目标用户还不够,我们还需要能够挖掘其痛点,实实在在的解决他们的问题。不解决问题的产品,都是耍流氓。

对用户痛点的发掘,不能只听他们自己说,我们还需要凭借自己的经验,加上日常操作中的体验,来进行综合评判。

因为用户想表达的,往往都是很表面、很浅显的。

而且很多时候,用户迫于第三方压力,很多时候是不愿意说实话的,或者是由于常年的习惯,他们所提出来的东西真不是他们内心所想要表达的。

当然有时候,表达的只是单纯的感受,对用户来说没有任何损失或者说门槛。

但真正做选择时候,用户要考虑的因素就很多,往往都会选择一个对自己有利的结果。

结合到工作中,我们经常遇到的情况就是,根据收集回来的需求,产品完成了上线。

很长时间,用户又会说还是之前的好,之前的操作比较顺手等等之类的,这样的结果只会大规模的返工。

所以用户需求不能不听,也不能全听,需要综合判断和评估。

四:关于产品业务逻辑

产品设计中,业务逻辑也是占主导的地位,关于业务逻辑,我们是否有完全掌握,我们是否有用心揣摩。

作为产品经理,我们要要懂业务,否则产品我们从何谈起。

当我们在梳理业务逻辑,就需要我们能够扎根某个行业、某个领域,去研究、去深挖。

很多的时候,我们做不到引领产品的方向,我们大部分人都不是创造家,不能够凭一己之力想象一个业务出来。

我们能做的,也只是对已有业务的优化。

但仅仅是这样的情况,其实还有很大部分人都做不好。

对业务了解的不够透彻,对方向了解的不够深入,很多时候,往往会导致我们做出来的产品,并不符合实际业务需要。

做C端产品,我们自己可以有角色代入,可以自己模拟日常使用流程,可以大体上有个方向感。

做B端产品,很多时候,我们自己并不是真正的业务方,也基本上不会去使用那些产品。在这种情况下,带入感是很难建立的。只能靠不断的提问,深入的沟通,持续的发现。

不深入,你永远不知道修空调的师傅是没空看手机的,你也永远不知道大字体和语音对他们的重要性。

走近你的用户,才能够了解他们的内心。

大部分的业务逻辑,强调的是业务的合理性,看重的是底层数据的交互。同样的业务流程,强调的是业务的连贯性,看重的是各角色之间的流转。

说到这里,你就知道了,想搞清楚产品流程,起码得知道产品会有哪些人使用,也就是有哪些目标用户。

这个过程,应该在产品早期就已经完成了,这就是我们所谓的用户画像。

我们进行用户画像的过程,其实就是将抽象的产品流程,变成鲜活个人形象的过程。

当我们眼里不再是一堆冰冷的数字,而是一个个鲜活的用户形象的时候,我们对产品流程的梳理,自然是水到渠成。

用户在什么场景下会使用我们的产品,后续的操作是什么;在使用过程中是否有问题,这些问题都是如何解决的。

这一连串基本上形成了我们产品的基础。只要这个基础够牢靠,产品的外延,想怎么拓展就怎么拓展。

更进一步,只有对产品流程有足够的了解,才有可能对其进行重构和优化,当然是在符合公司整体战略的前提下。

但是绝大部分情况,我们对流程都不够了解,此时我们自认为的优化点,其实并不符合实际情况,那这所谓的重构,自然也就无法推进。

存在即合理,多问几个为什么,比自己天马行空要靠谱。

做了这么多年的产品,也观察和接触了各行各业的产品小伙伴,发现他们有个很大的问题,那就是想当然。

一些看似简单的问题,不经过大脑思考,认为就应该这样。等产品上线后,被人怼的体无完肤。

所以对任何事物、任何行业、任何产品,都保持敬畏之心,也许这就是产品经理的初心。

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