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《战双帕弥什》的幕后英雄:如何让30人草根团队用3年做到畅销第3

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《战双帕弥什》的幕后英雄:如何让30人草根团队用3年做到畅销第3

2017 年,有一个 30 人的团队,制作人只做过一款失败的游戏,在榜单上昙花一现,长期游走在畅销 1000 开外,而且所有人都没做过 3D,他们手里只有一个 DEMO。

后来,他们花了 3 年的时间,让这个 DEMO 不断迭代,吸引了 400 万的预约用户,在《崩坏 3》一家独大的 3D 动作领域扎根,做到了 App Store 畅销榜第 3 ——这就是库洛游戏和他们研发的《战双帕弥什》(后文简称《战双》)。现在他们有了 150 人团队,还建立了自研自运体系,接下来甚至要成立 IP 团队,不断扩展能力边界。

这听起来像不像一个挺传奇的故事?

但现实是,做游戏不是讲鸡汤,光靠努力和一股脑的热情,有时很难打破一个团队自身的上限。简单来说,3 年的成本怎么来?没做过的技术怎么掌握?高品质内容的产能怎么保证?不懂的运营业务怎么搭建?团队成倍扩张了以后该怎么管理?

深究这些问题,不难发现这个产品背后靠着一股老练的推力:英雄互娱。很多人都知道英雄互娱投资了库洛游戏,但在《战双》的宣发动作中,我们几乎看不到英雄互娱抛头露面的地方,就好似大家认为的那样,他只是一个坐享其成的金主。

但在与英雄互娱总裁 Daniel 深入交流后,葡萄君才发现库洛游戏的蜕变,离不开他们从资金、技术、人才,到业务架构、方法论经验、管理策略等各个层面,几乎倾尽全力的支持。而这种对待 CP 的策略转变,又牵扯出英雄互娱自身的大幅度转型。

英雄互娱总裁 Daniel

” 在变化之前,必须转型 “

2017 年,Daniel 面临着英雄互娱转型的决策。

Daniel 仔细研究了市场变化,认为必须提前转型抓住机会,于是看中了重内容、中低 ARPU、有稳定阵地的产品的机会,因此他朝着沙盒品类、风格化产品、内容向产品这几个方向,寻找投资标的和自研方向。

除了内部立项了几个新方向自研以外, Daniel 很快他就锁定了刚放出 DEMO 的《战双》,急忙飞到广州找库洛游戏的老板刘胜聊,没聊多久 Daniel 就觉得这个团队特别合适。

早期版本的战斗画面

一方面,库洛很清晰地要坚持独特的风格。” 在中国做常规套路游戏的人有很多,但原创设定是最难的 “,Daniel 觉得这能让游戏所有的衍生内容做出区隔性,也就能做出粉丝力,换句话说就是具备自己的基本盘:” 这比吸不吸量重要得多 “。

另一方面,库洛对自身有清楚的认知,能力相对不成熟,没有大 DAU 线上产品的运营经验,没有 3D 经验,制作人是 UI 出身,之前只做过《战场双马尾》,整个团队经验也还很浅。

” 但只有这样,我才能告诉他,我投钱进来的变量是什么。当时我就跟他说,假设我投了这笔钱,你用极限的能力去想,如果全部花到产品身上,能做成什么样,明天咱们再聊。”

刘胜想了一宿,第二天告诉 Daniel 有八成把握能成。

不过这时,库洛对英雄互娱还是抱有戒心的,毕竟他们在二次元领域没有任何建树,以往做的产品也是商业向居多,与二次元游戏的调性也不吻合。

” 坦白来说我们过去做的产品就必须这样,但是做二次元的时候,我们调整了思考方式,” 此时 Daniel 所有的考量都围绕着一个问题:” 抛开所有外界因素,产品怎么才能变好,是唯一做决策的标准 “。

在他看来,核心只有两点:对产品负责、对玩家负责。这个概念说起来很虚,要落到实处必须有具体的方法。

首先,Daniel 认为 CP 一定要搭建自己的运营团队。微博、Tap、B 站等所有可以露出的官方账号运营权他都不要,都交给库洛自己来执行:” 自己去面对玩家、收集反馈、制定策略,这样才能获得最真实的反馈,才能对玩家负责 “。英雄互娱只是尽可能地,提供过去 6 年积累的所有系统化的经验。

” 就好比制定活动,这个活动不能骗氪,那么度是不是能掌握,玩家的喜好是不是能掌握,如果不行,团队是长不大的。” 为了强调自研自运的好处,Daniel 还拉上了团队,一起去跟库洛分享他们的经验和见解。

其次,Daniel 觉得投这笔钱,一定要让 CP 没有后顾之忧地砸到产品里。当时,希望投资《战双》的公司有很多,但不少公司实际上并不敢投那么多钱,也不敢把这么多钱 All in 在一个产品上。哪怕要投,也是上线前一笔,上线后一笔,投资和版金分开来给。

而 Daniel 没有这么拖沓,直接把定好的投资签了过去,事实证明,他的决策是正确的。

” 从 30 多人,逼着扩到 150 人 “

项目有了,钱到位了,但事并不能那么快做到位,更何况,此时的库洛还面临着积累不够的关键问题,以 30 人的团队,是远远无法撑起《战双》上线时的产品体量的。

Daniel 也很明白,自研自运对 CP 来说压力是很大的,研发积累上的东西,可以一点点磨,但涉及到运营等多业务的扩展,CP 不仅可能会有抗拒,在团队管理上也会面临很多挑战。好在库洛以 CEO、制作人各司其职,能够协调很多制作与管理上的事务。

而存在压力的同时,机会也很明显。在投资之前,Daniel 就判断,上海已经没有过多的二次元领域的空闲人才了,相比之下,广州也是中国二次元的发源地,但又没有一家顶尖的二次元游戏产品来承载人才,如果在这里建立起一个有潜力的团队,就会形成人才洼地。

事实也是如此,他们很快招到了不少年轻人,各个职位都有人才补充进来。

而对于产品研发来说,更多要考虑的是组织架构和产能的问题。Daniel 会与库洛讨论清楚产品发展的方向、营收方式,但不会干涉具体的内容细节和设计细节,比如《战双》是传统内容型的二次元产品,依靠英雄、关卡、皮肤构成稳定更新结构,带来收入。

团队架构也围绕着这个结构来考量。”150 人的时候可以形成稳定更新结构,300 人的时候可以再做突破,这时有 150 人还是在做周期开发,然后 70、80 人尝试做突破的事情,比如跳跃、大世界、物理破坏。有稳定更新又有突破就行,具体更新的内容是什么,我不管。”

为了确确实实提高团队的研发能力,Daniel 便让公司旗下投资团队、代理团队、自研团队的老手,都轮番帮助《战双》团队,传授经验、解决疑难问题。

” 有一次库洛遇到了服务器技术问题,当时我最强的技术是《全民枪战》《赤潮》等竞技类产品的团队,就让两个主程过去讲服务器的架构、热更新的处理方法、性能的优化等。库洛以前没做过 3D,上来就挑战一个最难的领域,会遇到的问题有很多。”

由于库洛当时没有 TA,于是 Daniel 派了 6 个人的 TA 团队驻扎了半年时间,帮助他们建了 TA 体系,直到库洛招到人并且熟悉了所有的工作流程、制作管线。Daniel 还让《极无双》的制作人来库洛做动作分享,包括每一帧该怎么调。甚至把梁其伟的个人营销理念,也教给了库洛的团队。

英雄互娱原本就有一套团队互助的体系,每年来自投资、代理、自研的团队制作人,都会聚到一起,分享今年做的成就、遇到的问题、收获最大的经验,以此来打通互相之间一年积累的成果。

除了技术,英雄互娱还提供了很多运营的方法论。同样,为了让库洛搭建起自己的运营团队,Daniel 派了一个运营团队过去,扎根了 3、4 个月,也传授了很多经验。

两个团队也迅速有了相互的默契和共识。游戏上线后再运营用户的思路,在 Daniel 和战双的制作人 Solon 眼里,看来非常守旧,因为如今信息互踩的能量太大,稍有差池就会重创产品。而游戏受众明确时,即便产品还没有上线,也可以将运营的思路融入到前期运作中。

他们甚至将每一次测试都当做一次营销,测试前会做很好的宣传片,测试完马上出直播,告诉玩家遇到的问题和解决方案,然后把玩家沉淀下来的内容做二次传播,最后在下一次测试前,都会解决上一次测试的问题,并在产品体验上做巨幅的提升,来维持玩家超预期的感觉。

伴随着《战双》的迭代和成长,库洛的团队也努力地学习着各种经验和技能,逐渐扩大到了 150 人的规模。现在甚至开始反向往英雄互娱的自研团队输出很多经验心得。2020 年,他们还计划继续扩大到 300 人,去做一些可以突破的事情。

Daniel 的投资方法论:找失败过的团队

2019 年 4 月底,Daniel 到北京雍和宫拜了一下,希望保佑《战双》和《绿色征途》的版号早些发放,结果第二周,两款产品的版号真的发下来了。拼了三年,终于等到了天时,剩下的只有上线。

” 那时我们确实比较乐观,因为预约量实在太大了,” 临近上线,《战双》的全网预约量已经达到了 400 万,所有人都期待着它的表现:” 大家都处于比较嗨的状态,晚上都想好去哪儿嗨……然后那天晚上都不去了,集体检讨。”

突如其来的运营事故,给《战双》带来了沉重的打击,由于二次元游戏炸服成常态,所有人的精力都放在服务器上,每天都做服务器 QA,但却忽略了邮箱系统和 GM 工具的 QA。

当时的事故邮件

对《战双》来说,这件事故可能永远没法消化掉,因为视频永远在那儿,玩家也都会记得。同样,当天的直播也是一次错误的选择。

” 团队在那一瞬间一定是容易飘的,但有这样的挫折,以后就会更谨慎地面对未来所有事情。” 在 Daniel 看来,一个团队不打硬仗,永远都是输的。

这也是他会看中库洛的核心原因之一:” 我现在一定要找,犯过错、失败过、而且还能不断在失败中爬起来,往前走的团队。今天很残酷,明天很残酷,后天很美好。你不经历失败,根本不知道犯错的原因在哪儿,所以一定要找全行业失败过且对失败有合理归因能力的团队。”

所以英雄互娱转型到现在,押注的所有团队几乎都曾经失败过。库洛的《战场双马尾》成绩惨淡,上线两年便停服。《影之刃 2》没有大成,Daniel 继续扶持灵游坊。他代理的另一款二次元游戏《斯露德 THRUD》,目前在 TapTap 的评分已达 9.5 分,它的研发团队过去做的产品也没能获得良好的口碑和收入。

但 Daniel 都不在乎这些失败的经历,反而更看重他们沉淀下来的产品。” 一家公司想要一直活着,就必须接受失败,不然没有突破。” 我们对待我们自己的自研,也是如此,不会特别问责制,一款产品的成败不是我们考量团队的,我们只会聚焦到团队能力是否在过程中提升。

” 发行本身的价值要换角度看 “

2018 年这一波集中投资并不是心血来潮。

早些年,英雄互娱非常看重发行。但 2018 年,Daniel 决定只留下 150 人的发行团队,其余 800 多人基本都是研发。2020 年,他还要继续在研发、技术研究上投入近 400 人,彻底转向产品型的公司,一口气储备 7、8 款产品,来站稳未来五年。

Daniel 心里知道:” 行业下半场的机会就这一次,今年还做不起来就不用做了 “。

首先,今后市场的竞争空间会变得更少,需要转换思路去找角度切入。他认为接下来可能的赛道,就是传统 MMO、竞技、女性向、二次元、新沙盒这几类,而其中,既要风格化来和大厂的产品区隔开来,又要能承载大流量,还要有稳定商业化结构的,就更少了。

仔细算下来,就剩下了两个能做的方向:大厂不敢做或看不上的沙盒,或是如《影之刃》《战双》等高度风格化、重内容的产品。

在观察到大厂坐拥巨大流量,也无法保证产品成功率的时候,Daniel 认为发行的定位变了。

在他看来,内容向产品之所以是未来的方向之一,是因为好内容降低了回流门槛,这保证了长线上用户生态的健康度。所以,英雄互娱的发行能力正在转向中台化,成为一个即插即用的流量入口,供所有产品和团队使用。

” 任何大流量,在这个时代都不是绝对价值,哪怕我们自己的流量中台也不是,绝对价值是你的产品足够好,这是很公平的事。”

最后,发行的定位也变了。” 发行本身,独立地看就是没有太大价值的。”Daniel 认为:” 对发行唯一的考核就是流量获取,对产品唯一的考核就是收入,收入背后就是用户量 + 留存 + 付费能力,而纯流量的价值在衰减,所以成功与否最后都要依靠产品。所以发行的价值,是在对产品,对团队,更多维度的帮助,系统化的解决问题,以及在发行时,针对不同用户有不同的导量方法论和能力。”

” 英雄互娱的发行核心竞争力,就是我们对发行这件事不那么在乎了,我们在乎的,是围绕玩家和一个产品本身是否好去思考,能把更多的能力赋予研发本身,并有机结合。”

在他看来,也只有好的产品,能够被玩家认可。” 全球所有游戏公司,玩家到头来记住和认可的,都是每个作品背后的工作室、制作人,而不是公司。手游在中国都在包装公司品牌,但这是个伪概念,公司有太多产品的时候,永远无法保持玩家一致的口碑。”

而且产品品质有多高,上限就有可能抬多高:” 有人问我沙盒做这么久是不是感觉有天花板,但我觉得产品品质还没有击穿市场,就没有资格讨论能做多少,你更不知道天花板在哪儿。你看《只狼》《荒野大镖客 2》的火爆,当你的品质到一定高度的时候,就不会有地域限制了,也就不会有人群限制了。”

战双新角色比安卡

所以在 Daniel 的规划中,英雄互娱接下来的几年要做的,就是继续做产品的迭代,把品质抬高,把玩法做的更极致。《创造与魔法 2》《文明重启 2》《影之刃 3》《极无双 2》,以及一些新立项的初代 IP,都在计划之中,为了提高技术能力,他甚至已经投入数十个人的团队开始着手研究 Unreal 引擎的各种深度功能,来为产品研发铺路。

” 一个游戏公司要做好,一定是在玩家心中留下了印记,这些印记一定是作品,发行只是让这些作品发声,但不留下任何东西。”Daniel 的目标不是三年五年:” 英雄互娱已经走过了五年,战双的成绩,验证了我们很多想法, 也让我们成长收获了很多, 希望在更长的时间维度里,带给玩家更多有诚意的作品。”

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