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[电商研究] 创业者自述:从年融资7亿到裁员过冬 我所经历的一家生鲜O2O创业公司 ...

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时好时坏的温柔 发表于 2016-10-1 20:23:47
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创业者自述:从年融资7亿到裁员过冬 我所经历的一家生鲜O2O创业公司 ...-1 (创业公司,创业者,互联网,消费者,经销商)

O2O概念是从前年开始火起来的,无论是传统公司还是互联网公司,带上“O2O”这个词就大有故事可讲,但从去年下半年开始,很多公司日子变得难过,倒闭、裁员、被收购等成了跟随O2O企业的字眼。我也经历了一家生鲜O2O公司从2014年起步到2015年辉煌再到2016年衰退的整个过程,回顾这两年,真是百感交集感慨万千。
我之前供职的这家定位掌上速达便利店的社区生鲜O2O公司,其主要模式是与社区周围的小商店合作,向线上消费者提供生鲜、乳品、卤味、零食、饮料等食品百货的1小时送达服务,用户在APP上下单,由用户所在位置附近的小商店完成相应的订单配送。从供应链端的角度,由我方集中向上游厂商/经销商采购货品,赚取采销差价,合作小店则负责货品存储和消费者订单履约配送,参与差价毛利分成。
公司有比较清晰的商业模式,但在整个行业的烧钱大战下,在第三阶段才开始健康的营收,当遭遇到资本寒冬后,为时已晚。在这一过程中我最大的感受是:
1、公司即便在现金流比较充裕、发展快速的时候,一定要有深层的危机意识,一定要理解并符合行业特性和商业本质;
2、从一开始,企业就需要从用户的角度去思考问题:用户真正需要的是什么?用户在为什么而买单?你满足了用户什么样的需求?你对用户存在的价值是什么?这个价值最终决定了你是什么;
3、一定要关注内源式的增长,而不是简单粗暴的烧钱去“拔苗助长”,否则模式会跑不通。同时用户体验的成本要合理,用户体验一定是要能带来相关收益的,否则只是看起来美好的“海市蜃楼”。
这两年的经历十分宝贵,可能是在其他行业始终都无法经历的。于是,我把两年来和公司一起经历的发展过程,以及绕过的和没有绕过去的那些坑,总结下来和大家分享,也欢迎留言与我讨论。(由于我直接负责线上推广,并归属于大运营中心,无论从岗位职能还是业务配合上都和运营结合得很紧密,所以以下主要由线上推广和运营方面来展开。)
第一阶段:从0到1(2014年4月-2015年2月)
从2014年4月上线到2014年底的9个月里,公司重心在布点覆盖线下合作的小商店。总体上,这个阶段工作重心是整合资源和前期的各种布局搭建,在城市布局上只有北京一个城市。
当时的商品品类和SKU不是特别多,主要也就是几十种水果卤味酸奶。线上主要是靠微信公众号来完成订单,日均订单从几百单增长到几千单,对于C端消费者的推广方式主要依靠地推。
在当年九、十月份完成了A轮千万美元级别融资,为之后以APP为主要载体的高速发展奠定了资金基础。
到了2015年1月,APP已经开发完毕,部分应用市场上线。但由于商品品种不多、包括缺货、商品质量以及时效服务都还没有达到一定的水准,APP本身产品体验也不是十分顺畅,故判断还不能进行大量的线上推广。
但是首先推广的基础工作做了如下的事情:
1、入驻应用市场。所有的应用市场都开通账号,并且细化应用市场的图片介绍和文字说明,突出重点吸引消费者。原来的APP介绍图片就是APP软件的切图,没有让消费者一下看明白是做什么的APP。
2、推广数据系统。设计并且协调技术部门,搭建推广数据统计体系系统。这个对未来的推广是十分关键的,在大规模推广中就需要通过各种数据判断。
3、开始广泛的联系相关的BD,为之后大量BD合作做好前期商务准备。在春节前与应用市场手机助手进行了第一次联合活动,我方提供商品,对方提供流量位置,这次活动对于即将推广的APP的意义是获取到了宝贵的数据。
4、人力团队搭建。进行组织结构设计和开始搭建推广团队。人力一定是按照业务量级进行匹配的,在第一阶段1-2人足以。
这段时间,线上推广的主要工作是数据体系搭建,基础团队招募及流量渠道建立和前期小规模的线上推广ROI测试。
而公司整体主要推广手段还是在写字楼进行地推,用商品进行扫码获取新客,例如扫码注册送一个橙子。打1小时送达概念对推广起了很大作用,有写字楼用户回到办公桌又下一单,30分钟就送达,整个办公室都很惊奇,大家纷纷下载注册,由此积累了第一批的种子用户。
从大环境上,这个阶段O2O开始成为风口,公司内部也是朝气蓬勃,都觉得赶上了风口,未来一片大好。再加上又得到了著名风投的青睐,开始引进大量的人员,为高速发展做着准备。
但由于缺乏行业经验,在人才引进和团队配置上并不专业成熟,导致走了一些弯路,比如当时并没有很重视运营,一直没有运营团队,其实应该先有运营再有推广的。
第二阶段:高歌猛进(2015年3月-2015年10月)
这个时期最显著的特点就是扩张,疯狂的要订单和新客,以及进行城市扩展。当时城市覆盖数急速扩张到14个,公司人数最高接近2000人。
2015年春节过去后,需要一个活动迅速拉升单量,而且随着大环境市场的火热,竞争也激烈起来。所以我们以3.8节日为大背景,办了一个“让用户0.37元就能买到价值200多元产品”的推广,同时由分众楼宇广告进行强力推广。
这种粗暴的推广让用户数量实现爆发式增加,当月日均订单突破万单。但是,该活动补贴投入过大,单算活动ROI(投资回报率)是比较低的。
从3月份开始公司搭建线上运营部门,随着有知名团购网站负责人经验的运营VP到位并组建运营团队,线上运营的工作初步正规化、精细化,开始有了品类运营、用户运营、活动运营和城市运营等职能。随着有了线上运营的承接,推广团队也初具规模,线上推广可以有序开展。
线上推广首先开始全面的BD,尤其是应用市场BD(联合活动为主),因为应用市场的线上用户基础质量还是比较高的。从活动数据看几大主流应用市场用户一线城市用户比较多。同时也开始了其他的渠道推广获客,包括SEM、DSP、广点通、今日头条、粉丝通等等。
在这个阶段后期,单通过线上推广获得的月度下单新客数量就突破了15万。
在线上获客的同时,线下也在大量进行各种地推活动。不过,由于地推人群没有太精准,导致地推获客看似获取成本低,但客单价和复购率也是很低的,这个在第三阶段时做出方式方法的优化调整后得到显著改善。
从公司层面,这个阶段为了吸引用户,开始全面进行不分新老买一送一的商品补贴。同时,线下地推部分,主要是通过1元抢购的方式来获取新客。
从数据上,日均单量最高达到10万单,新客的订单量很多(大部分来自于线下地推),补贴很高但交易额并不高。总线上ROI低至2.X,总营销费用率(线上线下获客补贴费用/总交易额)则超过50%。
在激烈的竞争和对资本的迎合下,我们无暇思考真正该要什么样的用户和订单?客单价能不能覆盖履约成本?新客质量是否够高?费用是补贴在商品还是补贴在营销?具体怎么补贴怎么设计活动?策略打法都欠缺考量,只看到每个月订单量不断上涨,整个公司的氛围就跟打了鸡血一样热火朝天。
第三阶段:壮志未酬(2015年11月-2016年5月)
随着规模体量到了一定阶段,以及持续的大量补贴吃不消,公司为了进一步加强精细化经营,请来了某位曾任职京东的业内资深电商人士担任公司COO,其到位后公司开始基于数据做出策略调整,主要从以下几方面:
1、逐步降低补贴,用满减优惠券和券包代替商品补贴,以提升客单价和留存复购。
2、优化线上各种场景类活动,以更丰富的商品组合和需求场景来配合推广的落地承接,提升下单转化率。
3、改变之前只看新客数量和获客成本的推广考核方式,转为考核新客销售额和含复购新客ROI,加大线上推广,重视新客ROI,新客留存,老客复购频率及用户生命周期贡献值。
4、用数据论证,以ROI为上限,以留存复购为下限,优化不精细、不精准的线下地推,只对互联网和金融等高强度工作且长期加班的白领行业企业,进行针对性进场深度地推获客,并在形式上把容易吸引占便宜用户的商品1元抢,改换成提升留存复购的优惠券包。
5、运营代表用户向采购提需求,推动以销定采,强化商品弱化补贴,组织符合消费场景的一整盘货,细分引流品;跑量品;利润品;清货品等并进行组合,并配合在优惠券策略上进行精益化调整,根据不同毛利率设计不同ROI的品类券。
6、以人效和产出进行评估测算,开始对大量的冗余人员和不经济的城市进行优化和裁撤。
7、提出保持合理的高速增长,用合理增长来优化成本费用,用高速增长来抵消优化人员和城市裁撤导致的内部士气下降。
这些策略,迅速产生效果,使得这个阶段线上交易额在保持月度复合增长10%的情况下,费用占比开始逐渐的下降。总营销费用率占比最终降低至20%以内。由于在降补贴的同时保持了增长,线上运营中心整体的工作精神和氛围都很好,大家感觉开始创造真正的价值,我们所有事情的核心都围绕公司目标“增收入,降成本”去做,有运营的同事在公司大会上感叹“我们终于开始像一家电商公司了”。
由于目标更加明确,商品和运营承接力也不断增强,线上推广也开始放开手脚去推广:
应用市场BD合作,新客的ROI是最高的,包括留存和复购也都不错。新客量是恒定的,到达一个阶段维持住,所以需要不断和各应用市场同时联合活动。
付费推广,主要靠吸引用户的落地页获取用户注册,送新客券包的形式。在投放的物料,以及落地页上的商品和文案等布局进行精细化设计,提升转化率。得益于推广精细化,商品力和运营力的提升,总线上付费推广的新客当月ROI从之前的1.X最后优化到2.X。由于线上付费推广的量是可扩充的,在稳定优化的同时逐步扩量。
广泛开展BD合作,与其他线上异业APP和QQ支付/支付宝等支付工具,进行联合活动或者发福利包等。这块直接带来的新客绝对数量并不是很多,但是由于其传播和宣传的作用较大,可以间接提升在其它推广渠道的成单和ROI。
第三方平台入驻,包括美团外卖,饿了么,百度糯米等,通过运营部门根据各平台特点的有针对性运营,直接产生订单量和交易额,最高占到公司总交易额的20%。
在地推方面,吸取了之前地推简单粗暴的问题,由运营和推广牵头,把主要地推集中在大中型互联网企业,如百度,360,腾讯,当当等,以及白领比较集中的金融类等企业,以联合福利的方式进驻做活动拉新客。新客的质量很高,客单价和次月留存也达到了标准(之前地推获客的次月留存率比线上获客差2/3,客单价也低一半)。
这个阶段的数据改善还是比较欣慰的,总交易额比前一阶段同期增加了近100%,而补贴等线上成本却降低了70%。整体ROI从前阶段的2.X提升到7左右,客单价和月客单价都增长了一倍。沿着“健康增长,降低成本”的方向,一直向好的发展转变。
不过这个阶段好景不长,之后天不遂人愿,公司遇上了资本寒冬,风投们开始纷纷转向要求短期内实现盈利。虽然到第三个阶段已经开始调整策略追求健康增长并渐入佳境,但由于前两个阶段野蛮扩张,确实无法在短期内就实现盈利。面对资金和融资的压力,公司只好不情愿的选择壮士断腕,继续裁员、关闭城市、停止推广、放弃增长,不得不进入收缩生存暂缓发展的状态。
只能说是一切已经开始往好的方向变化,但这变化如果来的再早些就好了。奈何商场如战场,从来没有如果这两个字。
推广上的三点经验
经历了这三个阶段,我也谈一下对一些关键问题的看法:
对于O2O的线上推广
线上推广在泛线上零售里最核心的一级指标是符合ROI的新客销售额和之后的留存复购,因为公司所有的策略和决定都应该是围绕收入来制定。而相对于新客收入和留存下来持续复购的老客收入,不要迷信没有质量的新客数量。
拥有好的商品、好的供应链、好的运营接下来才是拼线上推广的前提基础。这些因素决定性的影响到你的推广指标,不要为了推广而推广,把新客拉进来了却接不住留不住。
细节上在物料,落地页,以及推广活动上,一定以公司定位人群的真实需求为出发点,而不是获客和供应脱节,需要真正思考这些能给用户带来什么?用户为什么而来?满足了用户什么需求和利益点?用户为什么会点击下载和下单?从推广层面上,在利用各种资源进行整合营销的同时,一定要分析清楚每个渠道和资源的不同特点。
推广与运营的紧密结合
在泛线上零售行业,推广和运营是紧密结合的。推广完成的是从0到1,运营完成的是从1到N。没有运营好的活动,组织好的商品,推广做起工作来很困难,这边筛沙子,那边漏金子。如果运营的能力很强,那么推广就能事半功倍,用运营杠杆撬动新客的获取。
反之亦然,推广获客质量对运营也十分重要,好的用户质量是运营能够顺畅的组织各种活动,提升用户客单价和持续复购。这也是为什么推广要用新客含复购的销售额作为考核指标,这样才能获取用户的基本质量,运营才能后续盘活。
补贴和消费者的关系
对于消费者的补贴应该是侧重于新客补贴,逐步减少对于老客的补贴。对于老客主要是靠商品本身和运营活动等方面来满足。如果对于老客还过多的补贴,那就意味的公司的商品力和运营力不够吸引用户。在活动和大促的时候可以根据情况针对老客进行补贴,但值得注意的是,新客和老客的补贴都要在整体合理的ROI下进行。
总之
任何的商业模式都不能脱离商业本质。电商也好,团购也好,O2O也好,都属于线上零售公司,最终的还是要回归零售的商业本质:成本和效率。对于泛线上零售的公司,最后的核心还是比拼你的商品竞争力;你的供应链管理水平;你的内部管理效率;你的人效产出;你的成本控制能力。
这段职业历程让我既遗憾又欣慰。
遗憾的其实到了第三阶段,我们的运营推广水平跟过去比进步很大,跟同行比只优不差,跟未来比空间很大,本来形势大好,结果却是出师未捷。而且从数据和口碑上来看,我们也确实营造并满足了一定的消费者需求场景,公司业务模式本身还是很有价值的,奈何却没跑过时间。
欣慰则是我个人作为一个十年互联网推广老兵,经历了这两年,通过亲身参与和实践,能够跳出自己的推广专业角色,从全局观上理解行业特性和企业经营,而不是成败都稀里糊涂,好不知道好在哪里,坏不知道坏在何处,也算不枉此行。从这两点上,我要感谢公司,更要祝福公司。
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伴我╮別絆我 发表于 2016-10-1 21:00:18
在哪里跌倒就在哪里躺下!
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模仿范 发表于 2016-10-1 21:03:45
当爱情不在的时候,请对他说声祝福,毕竟,曾经爱过。
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陈飞 发表于 2016-10-1 21:16:55
学习下
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黄晴峰 发表于 2016-10-1 21:16:59
你嘴角三十度的微笑,百度搜索不到。
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利公班h 发表于 2016-10-1 21:17:00
楼下有什么好吐槽的么?
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ABABC 发表于 2016-10-1 21:17:07
顶贴不认真,大脑有问题。
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曹阳 发表于 2016-10-1 21:17:10
我只想安静地做个美男子
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车小强 发表于 2016-10-2 00:07:12
生前何必久睡,死后自会长眠……
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邓妮 发表于 2016-10-2 20:49:24
坚持回帖!
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